Los orígenes de Kanban: de la tienda de comestibles a la planta de fabricación
Entender cómo se originó Kanban le ayudará a sacar el máximo provecho de este marco de trabajo para proyectos. Kanban se desarrolló como un sistema de control de inventario para la fabricación justo a tiempo por un ingeniero llamado Taiichi Ohno en Toyota en la década de 1940.
Ohno se inspiró en la forma en que las tiendas de comestibles estadounidenses abastecían sus góndolas. Los clientes compraban lo que necesitaban, y la tienda se reabastecía en función de lo que se había vendido y las expectativas de demanda. Las tiendas se daban cuenta de que no tenía sentido tener más en existencias de lo necesario para satisfacer la demanda de los clientes.
Hacer coincidir el inventario con la demanda aumentaba la eficiencia, reducía el desperdicio y mejoraba la calidad de las operaciones para los dueños de las tiendas. Si bien puede parecer obvio, esto fue (y sigue siendo hoy) una desviación de los sistemas basados en procesos verticales determinados por la gestión, que utilizaban un calendario fijo o ejecutaban un inventario basado en las prioridades de los proveedores.
Kanban aprovecha el poder de la información visual
En lugar de que llegara el inventario sin tener en cuenta lo que se vendía, esas tiendas de comestibles japonesas ajustaban sus pedidos en función de los productos que se agotaban. Aprovechaban la señal visual de las góndolas que se vaciaban. Toyota tomó esta práctica y la utilizó para mejorar su sistema de fabricación. En lugar de forzar el trabajo a un equipo, el trabajo de Kanban respondía a la demanda, de manera similar a la forma en que las tiendas de comestibles reabastecían sus góndolas.
Kanban en sí es una palabra japonesa que significa signo, tarjeta o valla publicitaria. En Toyota, los trabajadores de la línea de ensamblaje usaban tokens físicos como señales para el reabastecimiento de inventario justo a tiempo y el control de inventario. En los tiempos modernos, estos son códigos de barras impresos colocados en un objeto físico, como una bandeja o una paleta.
El sistema Kanban va más allá de la fabricación
Kanban estaba bien establecido en las industrias de productos físicos, como la fabricación y distribución. Para adaptar su uso al trabajo de bienes intangibles, como el desarrollo de software que requiere adaptación, las tarjetas físicas tuvieron que ser reemplazadas por señales visuales que a menudo se muestran como números en un tablero o se implementan con software. Los sistemas kanban virtuales, como se los conocía, se utilizaban para mejorar la agilidad de los procesos de desarrollo de software existentes, y la técnica se aceptó con el movimiento de desarrollo de software Agile. Hoy en día, se utiliza en todos los sectores, desde el comercio minorista hasta la atención médica, y muchas personas la encuentran una herramienta invaluable para gestionar sus propias listas de tareas pendientes.
“Todos los equipos y todos los proyectos pueden usar Kanban”, dijo Grady Brumbaugh, un capacitador de Kanban de The Digital Innovation Group. “El entorno de trabajo en el que Kanban prospera es un entorno en el que los plazos de entrega son ajustados y aquellos que priorizan el trabajo pueden tomar una decisión basada en la clasificación por pilas”.
Kanban es una mentalidad y un método
Kanban es una herramienta de proyecto, pero también es una mentalidad. Se trata de asegurarse de que usted, como gerente de proyectos, elija las cosas correctas, en el momento adecuado, centrándose en lo que se debe hacer ahora. Se trata de lo que debe dejarse para más tarde. Y sobre qué no debemos hacer en absoluto. Kanban le pide que retire el trabajo cuando tiene capacidad, en lugar de asignarlo a los trabajadores y sobrecargarlos. También le pide que piense en su proyecto como una secuencia de actividades a través de las cuales fluye el trabajo. Centrarse en el flujo de trabajo hasta la finalización se convierte en un concepto clave con Kanban.
Kanban ayuda a gestionar el flujo de su proceso del proyecto, ya sean sus entradas de widgets, piezas de automóviles, documentos o código de software. Necesita tener esas piezas clave en el lugar correcto y en el momento adecuado. De lo contrario, se generan cuellos de botella, desperdicios y retrasos. Esto ocurre si usted está perdiendo un ingrediente esencial o si tiene demasiado de algo. Kanban garantiza que su proceso fluya sin problemas.
Los seis principios básicos de Kanban
David J. Anderson estaba tan satisfecho con los resultados que encontró mientras usaba los sistemas Kanban en Microsoft a mediados de la década de 2000, que los colocó en el corazón de su método para impulsar la mejora continua dentro de las empresas. Toyota llama a este concepto Kaizen. Anderson eligió nombrar su método para la mejora continua después de los sistemas Kanban que lo permitieron. En su libro, “Kanban - Successful Evolutionary Change for Your Technology Business”, describió seis prácticas clave que impulsan estos resultados.
- Visualice su trabajo
- Limite el trabajo en curso (WIP)
- Gestione el flujo
- Haga explícitas las políticas
- Implemente ciclos de retroalimentación
- Mejore colaborativamente, evolucione experimentalmente
Entre ellas, las tres primeras son las más importantes.
Visualice el flujo de trabajo: una pieza central de Kanban es un tablero que representa el flujo de trabajo, el legado de los letreros de Toyota. Esto puede ser un tablero de anuncios, una pizarra o una herramienta en línea. Las columnas representan los pasos del proceso y, en cada una de ellas, se enumeran las tareas o los elementos de trabajo relevantes. Estos pueden ir en tarjetas o notas adhesivas si está utilizando un tablero físico.
Una organización básica de tablero Kanban sería: para hacer, en curso, hecho. Esto equivale a un “sistema de tres contenedores” Kanban que se encuentra en un entorno de fabricación para piezas en el punto de uso, piezas en inventario y piezas en el proveedor, un sistema que garantiza que los trabajadores nunca se queden sin piezas.
Pero un tablero Kanban también puede servir para procesos más complejos con muchos pasos. Las tarjetas se pueden codificar por colores según el tipo de trabajo si está trabajando en un proyecto complicado.
Cuando todos en su equipo ven el trabajo de esta manera concreta, se hace obvio cómo está progresando el trabajo y dónde existen problemas. Visualizar el flujo de trabajo es fundamental para la efectividad de Kanban, pero los expertos de Kanban advierten que un problema común es creer que tener un tablero es todo lo que se necesita.
“Tener un tablero Kanban, o usar una herramienta, no significa que esté haciendo Kanban, todavía.
No caiga en esa trampa minimalista. Es bueno considerar el uso de herramientas, pero aprenda los principios, los valores y las herramientas de Kanban antes de experimentar con ellos. Una visión demasiado simplista de Kanban lleva a muchos al fracaso”, dijo Joseph Hurtado, un gerente de proyectos y capacitador de Kanban del AgileLion Institute.
Limite el trabajo en curso (WIP): este es un principio que puede ser difícil de adoptar para quienes siempre quieren lograr más, pero Kanban cree que se puede ser más efectivo y lograr más tratando de hacer menos. Si bien esto parece contrario a la intuición, la mayoría de nosotros hemos experimentado que solo podemos trabajar hasta cierto punto y ejecutarlo a un alto nivel a tiempo. Si hacemos de más, algo sale mal.
Los profesionales de Kanban dicen que el límite del trabajo en curso es mágico para la eficiencia al tener miembros del equipo en cada etapa del flujo de trabajo que manejan solo el número ideal de tareas a la vez. No aceptan más trabajo hasta que completan algo. No más modo pánico.
“Kanban es la herramienta perfecta para limitar el trabajo en curso, y está demostrado que acelera el trabajo total de principio a fin. A nivel personal, Kanban trae ese beneficio a su lista personal de tareas, todos los días, y podría ser el nuevo secreto de las personas altamente eficaces”, dijo Joe Justice, presidente de Scrum Inc.
Los límites del trabajo en curso se implementan permitiendo solo un cierto número de tareas en cada columna de su tablero Kanban. Esto implica priorizar el trabajo. “Slack es la única manera de mejorarnos a nosotros mismos. Lean Kanban es el único método que realmente pone este concepto como un pilar de su enfoque y se orienta hacia él. Limitar el WIP es la única manera de mejorar”, dijo Daniel Doiron, capacitador de Lean Kanban en CC Pace.
Gestione el flujo: una de las fortalezas de Kanban es que empezamos ahí donde estamos, con nuestro proceso existente. No debemos cambiar todo de la noche a la mañana por un proceso extraído de un estudio de caso de la facultad de negocios de Harvard.
Kanban le permite mejorar continuamente mediante la creación de conciencia y generando debates sobre cómo evolucionar su proceso, lo que le permite mantener lo que está funcionando y evitar una implosión por tener demasiados cambios grandes a la vez. En lugar de ello, se realizan mejoras graduales revisando dónde se encuentran las ineficiencias y aprendiendo de los errores.
En Kanban, el flujo de trabajo debe minimizar los plazos de espera, maximizar la entrega de valor y ser lo más predecible posible, según el CEO de LeanKanban Inc., David Anderson, en el libro electrónico Essential Kanban Condensed. El uso de Kanban le permitirá detectar los cuellos de botella, deshacerse de ellos rápidamente y evitar que vuelvan a surgir.
¿Ve con qué facilidad el tablero Kanban muestra los cuellos de botella?
Recuerde: acepte el trabajo, no lo asigne sin permiso
Otro aspecto importante de la gestión del flujo en Kanban es entender que el número ideal de tareas variará en diferentes puntos de su proceso. Un desarrollador de software solo puede codificar una característica a la vez, mientras que un editor técnico puede trabajar en múltiples conjuntos de documentación. Esto puede convertirse en un problema si producen a tasas diferentes e incluso se da lugar a conflictos.
Recuerde que el concepto clave de “aceptar” en Kanban es que cada miembro del equipo acepta el trabajo cuando está listo. (Una tienda de comestibles no pide más inventario hasta que se está agotando). Si es necesario, puede agregar columnas de búfer en su tablero con capacidad limitada para evitar que el trabajo se asigne sin aviso a los miembros del equipo.
La mejora continua es intrínseca de la metodología Kanban
Kanban ayuda a mejorar cada vez más en lo que hace mediante la generación de mejoras continuas en el modelo. Puede realizar un seguimiento de algunas métricas para ayudar a comprender sus ineficiencias. Estas son algunas de las más comúnmente seguidas por los gerentes de proyectos Kanban:
- Tiempo del ciclo o plazo de espera: cuántos días tarda una tarea o un elemento en pasar completamente a través de su proceso.
- Rendimiento: cuántos elementos se pueden completar en un período específico.
- Rendimiento de las fechas de vencimiento: cuántos días un elemento está atrasado o adelantado en relación con la finalización programada.
- Bloqueos: cuántos atascos ocurren y cuánto duran.
- Calidad: esto se puede representar por errores o defectos en un período.
Por ejemplo, puede graficar diariamente cuántas tareas hay en cada columna del gráfico o más adelante en el flujo de trabajo. Incluso puede clasificar cuántas están en peligro, demoradas o con un retraso crítico. Pronto surgirán las tendencias.
Ventajas y beneficios de Kanban para gerentes de proyectos
Los métodos de gestión de proyectos proliferaron, incluidos PRINCE2 y Six Sigma, pero hay más proyectos que están fallando, según la publicación del Project Management Institute (PMI) en 2016 “Pulse of the Profession”. Esto significa que las empresas están perdiendo dinero en muchas iniciativas importantes, y el PMI descubrió que menos de la mitad de los proyectos se estaban completando dentro del presupuesto y cumpliendo con sus objetivos originales.
En breve analizaremos cómo se compara Kanban con otras metodologías de proyectos, pero por ahora basta decir que los gerentes de proyectos están gravitando hacia Kanban debido a su éxito para superar algunas deficiencias que presentan otros marcos. Estos incluyen la dificultad de escalar los proyectos a nivel empresarial y la coordinación de múltiples equipos.
Los practicantes de Kanban citan ventajas que incluyen las siguientes:
- Mayor eficiencia
- Reducción de los desperdicios
- Mejor comunicación
- Resolución de problemas más rápida
- Facilidad de implementación
- Flexibilidad
- Mejora de la calidad
Específicamente, los equipos de Kanban dicen que el tablero hace que sea más fácil averiguar dónde se encuentra su proyecto, quién está haciendo qué y qué debe hacer cada miembro en este momento. Los límites del WIP mantienen un alto rendimiento.
Jim Benson, director ejecutivo de consultores Modus Cooperandi, dice que mediante el uso de la visualización Kanban ayuda a responder nueve preguntas clave, que incluyen lo que se está construyendo, lo que está atascado, quién necesita ayuda, lo que se terminó y cuándo se esperan resultados.
Kanban frente a Scrum: ¿cómo se comparan?
La mayoría de los profesionales considera que Kanban es una forma de Ágil, una filosofía de gestión iterativa de proyectos que contrasta con los marcos de proyectos tradicionales, como Waterfall, que dependen de desarrollos secuenciales. Un movimiento estrechamente aliado es Lean, que también creció a partir de las prácticas de fabricación de Toyota y tiene entre sus principios centrales: eliminar el desperdicio, amplificar el aprendizaje, tomar decisiones lo más tarde posible, entregar lo más rápido posible y empoderar al equipo.
La técnica Agile más famosa es Scrum, que se organiza en torno a un sprint de trabajo (un período establecido, generalmente de entre dos y cuatro semanas), durante el cual se realiza el trabajo. Implica algunas reglas, funciones y estructura sobre cómo opera el equipo. Hay un fuerte énfasis en la autoorganización del equipo. Kanban es menos estructurado y más adaptable que Scrum, y tiene menos reglas. Puede aplicar los principios Kanban a cualquier proceso que tenga en marcha. En lugar de estar en una caja de tiempo como Scrum, Kanban limita la cantidad de WIP para impulsar el cambio.
Determine si Kanban es la opción correcta para usted
La sabiduría general para los gerentes de proyectos que buscan nuevos métodos es que si una organización necesita un cambio radical, Scrum puede ser la mejor opción. Si tiene algunos procesos que están funcionando bien, Kanban le permitirá mejorar con el tiempo sin la interrupción de un cambio masivo y repentino.
Scrum, con sus estrictos límites de tiempo, se considera una opción más natural para los equipos que tienen líneas de tiempo críticas que deben cumplirse. El capacitador David Hawks de Agile Velocity recomienda hacer algunas preguntas clave para determinar si Kanban es adecuado para usted. Dice que Kanban es muy adecuado para los equipos cuyas prioridades cambian a menudo, pueden dividir el trabajo en pequeñas partes de tamaño similar y tienen una fuerte cultura de mejora continua.
Las opiniones sobre esto están divididas, y Anderson dice que hay pruebas considerables de estudios de caso publicados de que no es necesario que el trabajo se divida en unidades pequeñas y uniformes, y que de hecho Kanban funciona bien para el trabajo con una mezcla de tamaños, complejidades y urgencia.
Hawks encuentra que Kanban es una buena opción cuando la prioridad principal es responder a las necesidades del cliente, porque tiene la flexibilidad de reducir el tamaño del lote y el tiempo del ciclo. También es adecuado para las organizaciones con una tolerancia limitada al cambio y una baja necesidad de ceremonia.
“En cuanto a mi sabiduría personal, me gusta el dicho: 'Si quieres probar Agile y no puedes entender Scrum, prueba Kanban'. Es un gran trampolín para generar confianza dentro de una organización. También marca la pauta para que las personas puedan entender cómo funciona una cadencia de sprint en el mundo de Scrum”, sostuvo Brumbaugh de The Delivery Innovation Group.
“Kanban se puede utilizar en todas las verticales, pero he visto que funciona mejor en un entorno de desarrollo de productos. No usaría Kanban en una asociación o en un lugar donde las partes interesadas no puedan acordar una lista de prioridades”, agregó Brumbaugh.
¿No quiere elegir entre Scrum y Kanban? Pruebe Scrumban
Como se mencionó, Kanban es altamente flexible y sus principios se pueden aplicar a cualquier cosa, incluso Scrum. A medida que Kanban se hizo más popular, los equipos de Scrum interesados en las ideas de Lean y Kanban comenzaron a ver cómo podían incorporarlas, y nació el modelo híbrido, llamado popularmente Scrumban.
Scrumban busca combinar lo mejor de ambos métodos agregando límites de WIP y visualización a Scrum. La maestra de Scrum Savita Pahuja recomienda Scrumban para proyectos de mantenimiento y trabajo impulsado por eventos.
Cómo implementar Kanban
¿Kanban parece ser algo que quiere intentar implementar en su organización? Si decidió comprometerse con Kanban, necesita lo siguiente para empezar:
- Un tablero, físico o basado en la web
- Aceptación del equipo directivo sénior
- Capacitación en técnicas Kanban o un instructor
- Compromiso de los participantes del proyecto
Lawrence Roybal, director ejecutivo de Oxford Solutions Group, quien ha capacitado a empresas de atención médica en Kanban, recomienda equipos de proyectos Kanban de no más de nueve personas, incluidos los consultores. Eso mantiene al grupo unido, y el número impar de miembros ayuda a la toma de decisiones. “Es importante que el grupo tenga la composición correcta de participantes, incluidos el usuario final y los representantes de cada parte de la organización afectada”, dijo.
“Antes de iniciar un proyecto con Kanban, celebre una reunión de planificación para determinar si el grupo del proyecto tiene todos los participantes adecuados para lograr el éxito”, destacó Roybal. Uno de los errores más comunes es no conseguir la aceptación temprana.
Prepárese aprendiendo Kanban
Si ejecuta proyectos complejos, utilizando un instructor, siguiendo a un equipo que está utilizando con éxito Kanban, y asistiendo a talleres y capacitaciones, le servirá para aprender lo básico antes de tratar de gestionar un proyecto por su cuenta.
“La capacitación es obligatoria y debe ser práctica, lo que significa que debe ser más un taller con ejercicios, que diapositivas y conferencias”, dijo el instructor y capacitador Michael Alexander de SolutionsIQ. “La aptitud y la actitud determinan la necesidad de instrucción. Un equipo que está ansioso por aprender y adoptar nuevos hábitos puede no necesitar un instructor. Un gerente de proyectos que tenga un equipo que sea reacio al cambio necesitará un instructor para ayudar a dar forma a los hábitos de Lean-Agile del equipo”.
Problemas comunes en la implementación de Kanban
Mudarse a Kanban no está exento de peligros. Un error común es tratar de implementar demasiados cambios a la vez, lo que va en contra del enfoque evolutivo, más que revolucionario, de Kaban.
“Vaya despacio. Recorra media milla, no diez millas en su primer mes”, dijo Roybal.
Otros errores que Grumbaugh ve con frecuencia son no tener prioridades claras y estancar el trabajo al moverlo dentro y fuera del proceso. “En resumen, si se inicia el trabajo, se debe terminar el trabajo antes de pasar a la siguiente prioridad”, afirmó.
Además, los novatos con frecuencia se tropiezan al no explicitar en qué están trabajando y en qué no se está trabajando.
Cómo prevenir fallas en el sistema Kanban
Anderson de LeanKanban, una de las principales autoridades de Kanban y creador del método Kanban utilizado en la gestión de proyectos, dijo que a medida que Kanban se va generalizado, los nuevos adoptantes tienden a querer herramientas y soluciones para desafíos específicos, en lugar de querer unirse a un movimiento general, como lo hicieron los adoptantes anteriores.
Identifica dos razones principales por las que estos gerentes de proyectos fallan con Kanban.
- Un gerente de proyectos experto intenta introducir el marco a una organización que no está lista para los métodos de aceptación de trabajo, y otras partes interesadas importantes no están involucradas en el diseño. “En cambio, se les asigna el método, aunque no estén listos”, dijo.
- Kanban se implementa inicialmente, pero no mejora ni se afianza. Esto generalmente se debe a la falta de conocimiento sobre Kanban y a un enfoque inicial “en problemas de bajo valor como la visualización y la colaboración, pero sin implementar mecanismos para crear estrés y motivación para una mayor mejora”, agregó Anderson.
Anderson señaló que el primer problema se puede originar con un instructor que quiere demostrar su propia experiencia y moverse más rápidamente de lo que la organización está lista. “El segundo problema es la falta de conocimiento y formación sobre Kanban, una comprensión superficial y una falta de capacitación por parte del agente de cambio. En algunos sentidos, esto también puede ser el resultado de la arrogancia, la creencia de que ya 'lo saben todo', pero de hecho no es suficiente para asegurar un resultado exitoso y productivo”, dijo Anderson.
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