La épica State of the Digital Nation de Jules Ehrhardt y su igualmente épica continuación, State of the Digital Nation 2020, se siente como una elegía cómica y misteriosa para el sector creativo. Con precisión, pasión e ingenio, Jules identifica muy bien cada error que nos llevó al estado actual del modelo de agencia tradicional.
Sin embargo, hay luz al final del túnel. Nos sentamos con Jules para hablar de cómo los nuevos modelos de agencias, como su propio estudio de capital creativo, FKTRY, pueden indicar el camino para una nueva era de creatividad digital en nuevos términos de negocios.
Cuéntanos un poco sobre tu historia.
Toda mi carrera fue “digital”. Primero en la web, mucha, mucha web 1.0 y 2.0. Y después caí en el otro lado de lo digital: productos digitales en todas sus versiones: inicialmente, diseño de interfaz de usuario y, luego, UX, UI/UX; luego vino la era del móvil, luego la era del producto digital y ahí es donde quedamos atrapados detrás de las pantallas.
Mi experiencia más reciente fue en ustwo, que es un estudio de producto digital relativamente conocido. En ese momento, también ayudamos, creo, a crear la terminología “estudio de producto digital”, ya que éramos una de las piezas más sobresalientes en ese espacio.
Personalmente, vengo de un entorno creativo de bastante bajo nivel: diseño e ingeniería, la web de la vieja escuela, que escribíamos formato HTML. Por eso me siento muy identificada y me apasiona ese espacio y toda su tribu. Sin embargo, en esencia, lo mío es el negocio de la creatividad, cómo se representa, cómo se vende y qué modelos de negocio se pueden compartir alrededor de esto.
¿Qué hace el negocio de la creatividad y que significa la clase creativa?
Para mí, “clase creativa” son aquellos que crean código, diseño, cultura e incluso aquellos que crean modelos de negocio. Creo que la creatividad puede ser así de amplia. Y tiene que serlo. Mientras estuve en ustwo, tenía claro que la creatividad tenía que ser efectiva y, para serlo, se necesitaban muchas habilidades diferentes.
La clase creativa es importante porque estamos avanzando rápidamente a un área de aprendizaje automático, automatización e IA. Y lo único que nos va a diferenciar de las máquinas es la creatividad.
El negocio de la creatividad es lo que hacemos con nuestras habilidades, cómo aprovechamos bien de lo que somos capaces. En este momento, me entusiasma mucho el potencial que tenemos como comunidad y cómo podemos unir a la clase creativa para forjar nuevos modelos que cambien las condiciones del negocio, y que podamos aprender y compartirlo mientras lo hacemos. Esa ha sido mi obsesión.
Desde que dejé ustwo, estuve trabajando en un nuevo modelo de estudio, completamente financiado, y que trabaja a cambio de una participación en las acciones, en torno al concepto de capital creativo.
El capital creativo es una especie de capital de esfuerzo, pero creo que la clase creativa tiene que adoptarlo y hacerlo propio. Eso nos ayudará a valorar correctamente y a aprovechar nuestra creatividad y a que todas las partes interesadas sepan qué esperar de esa participación.
El foco del trabajo de mi estudio está puesto puramente en la primera etapa del espacio de un proyecto o empresa de tecnología, en vez de trabajar con la empresa, aunque esa también es un área de oportunidad. Este es el tipo de trabajo en los que se han embarcado algunos estudios en una combinación más “convencional” de trabajo pagado por tiempo. No es un concepto nuevo, pero es la expresión más pura del modelo, que depende de un nuevo modelo de financiación que te libera de estar persiguiendo un canal a corto plazo.
¿Qué es un estudio de capital creativo?
Un estudio de capital creativo tiene un conjunto de servicios que ofrece a los negocios emergentes a cambio de una participación en las acciones. En el caso de FKTRY, este conjunto son el producto, la cultura y el crecimiento.
La idea no es solo ayudar a obtener el resultado (el producto del negocio emergente) sino también de ayudar a crear la infraestructura y los procesos necesarios para que escalen desde el inicio, a la serie A, a la serie B.
Eso se puede hacer desde una perspectiva de producto, en términos de diseñar la versión 2.0 o 3.0 del producto o servicio. También se puede hacer desde una perspectiva de proceso y de conjunto de ingeniería, en términos de crear metodologías Agile, Kanban o la que sea que necesiten para cumplir objetivos y crecer, y para garantizar que el diseño y la ingeniería se combinen de la manera correcta.
Desde una perspectiva cultural, puede ser mirar el diseño organizacional y asegurarse de que los valores fundacionales, la visión y la misión sean correctos para que la empresa pueda crecer. Esto suele salir del equipo fundador, que está bien si son veinte personas, pero no si son cien, porque cuando no es posible interactuar personalmente con cada uno, la organización no crece.
Mis esfuerzos se centran no solo en que FKTRY se establezca, sino en intentar dar a conocer y normalizar la idea de un estudio de capital creativo. El objetivo es ayudar a demostrar que hay muchos caminos para la clase creativa más allá del modelo en que hemos estado atrapados durante mucho tiempo. Quiero lograr un enfoque de fuente abierta, compartir todo lo que más pueda desde el lugar de acceso y privilegio que disfruto en este momento. Si todos empleáramos el mismo enfoque, compartir y colaborar, llegaríamos a un mejor lugar más rápido y ganaríamos todos.
¿Los capitales de riesgo dudan sobre si invertir en el sector creativo?
Creo que está bien aceptado que la creatividad, o el diseño en este caso, es un factor crítico para el éxito de un negocio emergente. De hecho, muchos de los capitales de riesgo con los que trabajé han dicho, "No invertiríamos en una empresa que tenga un producto pobre, desde una perspectiva de la experiencia del usuario”. Por eso, creo que está reconocido.
Otro tema es que en el Valle, especialmente en San Francisco, cada vez más diseñadores están recibiendo financiación y eso antes no pasaba. Y eso lo ha hecho todo más interesante. Si miras a Airbnb, Pinterest, Twitter y otros, son todas empresas gigantes, bien financiadas, con unas valuaciones altísimas, y todas fueron fundadas por diseñadores o creadores.
Es un cliché, pero los diseñadores realmente se ganaron su lugar. A su vez, eso también creó un poco de sequía en términos de recursos de diseño a los que los negocios emergentes fundados por ingenieros podían acceder y sacarle provecho para que sus esfuerzos prosperen. Y eso crea la oportunidad. Por eso, los capitales de riesgo reconocen la necesidad de la creatividad en el diseño. Y están interesados en el modelo del estudio de capital creativo por la simple razón de que puedes ayudar a minimizar el riesgo de sus empresas en cartera y crear un valor agregado genuino y un flujo de transacciones.
¿Invertir en estos negocios emergentes supone algún riesgo?
Sí, 100%. Creo que las agencias lo han hecho muy mal al evaluar los proyectos de los negocios emergentes, porque las agencias y las personas dentro de esas agencias están diseñadas para ser optimistas. Están diseñadas para leer un informe terrible y ver el potencial y la esperanza que tiene. Por supuesto, el modelo implica que igual recibirán su dinero, pero no creo que ese sea el factor motivante.
Lo que motiva a cualquier persona es hacer un buen trabajo. Sin embargo, la agencia tomará ese informe, intentará ponerlo patas arriba y su propuesta será exactamente lo contrario a lo que se le pidió. Incluso trabajaría con personas que no serían sus socios ideales.
El peligro de crear un modelo de estudio de capital creativo es que aportas la misma mentalidad pero no puedes aplicar esa lógica a la inversión en negocios emergentes. En el modelo de estudio de capital creativo, básicamente, creas una cartera de acciones de la misma forma que alguien distribuye un fondo y obtiene su participación a cambio. Por eso, necesitas tener el mismo nivel de criterio que un capital de riesgo.
Un capital de riesgo, por ejemplo, no va a mirar el negocio emergente de Juan o María y decir: "Juan o María no saben lo que están haciendo, pero si yo trabajo con ellos, podemos convertirlos en personas diferentes y convencerlos de trabajar en un producto diferente”. Simplemente, no les interesará. No les interesará porque ya tienen un flujo de transacciones y ven otras oportunidades.
Por eso, a menos que la industria creativa digital comience a establecer modelos en los que un inversor experimentado invertiría, vamos a seguir atrapados en la prisión del pago por tiempo. Eso significa crear puentes con la clase de capital, inversores individuales, gestores de grandes patrimonios, capitales de riesgo, empresas conjuntas, inversores institucionales y mucho más.
Personalmente, me fascina explorar la intersección entre el capital y la creatividad. Siento que es el tema a tratar en la próxima edición de State of the Digital Nation en uno o dos años, una vez que haya aprendido lo suficiente como para compartirlo.
Cuéntenos acerca de la prisión del modelo de pago por tiempo
El modelo de servicio al cliente de pago por tiempo, para mí, es una isla en la que quedamos atrapados hace décadas. Bloquea a todos en este tipo de juego con apuestas limitadas y posibilidades fijas. Por varias razones, el modelo está viniéndose abajo y ahora tiene márgenes de ganancia de un solo dígito.
Yo lo llamo el “proceso de compra” de la creatividad. Los departamentos de compra simplemente tienen una tabla comparativa y comparan los USD 250 que vale tu hora con los USD 120 que vale la hora de otra persona y dicen: “Mira. Dice diseño visual o diseño de producto y esto es lo que pagamos por eso”. La conclusión lógica de este camino es que las mismas marcas no podrán sacarle provecho a un mercado creativo de calidad.
De cualquier manera, permitimos que nuestra creatividad se haya homogeneizado, la convertimos en un producto de consumo masivo y la vendemos en el mercado como carne para salchichas. El impacto de cambio potencial del tipo correcto de creatividad en el momento adecuado es inmenso y no se puede circunscribir a una escala típica de pago por tiempo. Permitimos que eso ocurra y ahora tenemos que volver para atrás.
Lo que las agencias cobran por su trabajo está bajando y gran parte de ese trabajo ahora lo hacen los empleados de grandes marcas; por eso, en definitiva, hay menos trabajo. Las grandes tiendas internacionales pueden subcontratar gran parte de su trabajo en el extranjero, lo que baja los costos a casi la mitad del precio de la competencia local. Pero esto aniquila la industria y, como resultado, se empeora la calidad del trabajo.
“Permitimos que nuestra creatividad se haya homogeneizado, la convertimos en un producto de consumo masivo y la vendemos en el mercado como carne para salchichas”.
Y en el centro de todo esto, se rompe la confianza entre la agencia y el cliente. Creo que las agencias no cumplieron con su parte del acuerdo de entregar valor. Comenzó en marketing y publicidad y, ahora, esta desconfianza se ha extendido como una infección a todo el sector en las áreas de producto digital, innovación, etc. Los clientes ya están diciendo: “Mira lo que recibimos por nuestro dinero, esto no tiene sentido. Hagamos el trabajo nosotros mismos. Tengamos esas capacidades en nuestra empresa. Tomemos mejores decisiones a la hora de a quién contratamos y cuánto les pagamos por eso”.
Estamos en una espiral descendente. Lo que se ve ahora es que las grandes tiendas, aquellas que deberían estar ganando, están perdiendo dinero y personas a raudales. Eso lo advertí con una inequidad matemática simple: hay más proyectos buenos que equipos buenos. Por eso, si eres excelente, vas a poder crear negocios rentables. Sin embargo, el mercado está por tocar fondo para empezar de nuevo.
¿Por qué las agencias están perdiendo a sus mejores talentos?
Los talentos quieren que su trabajo tenga un objetivo. Están buscando el pago que necesitan y un buen equilibrio entre la vida y el trabajo. Por eso, se trata de las condiciones, del pago y del objetivo.
Desafortunadamente, la economía unitaria que ha adoptado gran parte del sector depende de una semana laboral de 60 a 80 horas. Para solucionarlo, la agencia promedio necesita contratar un 25% más de personas para poder reducirla a una semana de 50 o 60 horas. Los márgenes ya no cierran y tienen que contratar más personas para que las condiciones de trabajo sean positivas.
Solía irritarme un poco cuando las personas se iban del estudio en el horario que les correspondía. Pero con los años, empecé a sentirme orgullosa de que se fueran a horario porque eso quería decir que el estudio estaba trabajando bien, que habías cobrado bien el trabajo y que tu nivel de compromiso con los socios y clientes era el adecuado. Entonces, tener un entorno de trabajo agradable y que tus empleados tengan un objetivo en su trabajo es posible siempre que cobres una buena tarifa.
Definitivamente reconozco que los primeros años de mi carrera en el sector fueron años maravillosos. El modelo de agencia era muy rentable y esto significaba que podíamos experimentar más y, probablemente, pagar más. Esa generación de talentos tenía la oportunidad de crecer, experimentar y desarrollar una amplia variedad de habilidades. Estas condiciones ya no existen más y esto es muy dañino para un futuro que depende de los talentos emergentes.
Las tendencias macro de nuestro sector apuntan a cierta crisis existencial de la próxima generación de talentos. Esto también se ve bien en las adquisiciones que están haciendo las consultoras y los grupos de publicidad grandes, que están comprando muchas agencias, lo que creo que está causando problemas.
¿Por qué estas fusiones y adquisiciones son un problema?
Es bien claro que ha habido una gran consolidación en el sector creativo en la última década. Veo que la motivación de los grupos publicitarios que hacen esas adquisiciones en un clima que es cada vez más desafiante es que es la única manera que tienen de demostrar el crecimiento a sus accionistas. Pero es una forma de supernova corporativa: crecer lo más que se puede y luego...
Al haberme salido del juego de la agencia, me preocupa el modelo de agencia pero más me preocupa el núcleo del sector, que somos nosotros, las personas. Todos estos cambios y todas las adquisiciones deberían ponernos a nosotros, como personas dentro del sistema, a reflexionar qué rol ocupamos. Mi opinión de 2016 en State of the Digital Nation fue: “¿Qué lugar ocupan las agencias en todo esto?” Y en 2020 fue: “¿Qué lugar ocupan las personas en todo esto?”
Creo que todas las adquisiciones, en cierto punto, conducirán a una especie de homogenización del diseño. Si la mitad de los talentos están en una organización gigante y siguen un solo sistema de diseño, ¿cómo influye esto para la creatividad y el diseño? Es una gran incógnita para mí.
¿Cuál es el futuro de las agencias?
Un poco me entusiasma el apocalipsis que está por venir porque, a partir de ese caos, crearemos y definiremos nuevos modelos. El nuevo crecimiento surge de la destrucción y el caos. Probablemente, sea lo único que pueda captar el tipo de pasión y atención de la nueva generación de talentos que, enfrentémoslo, tienen muchas otras opciones.
En este clima de destrucción creativa, o eres un revolucionario o no lo eres. Los que no sean revolucionarios, se hundirán con el barco. Y la nueva generación emergerá y definirá nuevos modelos de participación. Por supuesto, tendremos agencias en el futuro, y florecerán las mejores, pero las cosas serán necesariamente diferentes.
No me preocupa qué les ocurrirá a las agencias gigantes de más de mil personas. Porque, habiendo salido de un negocio relativamente sobresaliente, y una vez que la ilusión ya se fue apagando un poco, lo veo bien claro: una empresa tiene que ser poco más que un recipiente temporal de las esperanzas, los sueños y las ambiciones de las personas. No tiene por qué durar para siempre, al menos de la misma forma. En esa efímera realidad, lo único que importa son las relaciones forjadas y el trabajo que cada uno pone en el mundo. A lo largo de ese recorrido, las personas vendrán y se irán, y es necesario crear una cultura e incentivos que se alineen con ese ritmo natural.
Sí, estoy muy entusiasmada. Va a ser un lío, pero significa que todos vamos a centrarnos en descubrir nuevas formas de hacer las cosas y eso es maravilloso. Porque tenemos que hacerlo.
Nota del editor: Una versión de esta entrevista apareció originalmente en el blog de 10,000ft. En el 2019, Smartsheet adquirió 10,000ft para mejorar las capacidades de gestión de recursos de los clientes de Smartsheet.Más información sobre 10,000ft.