Los orígenes de la estrategia de gestión de relaciones con los clientes
La necesidad de la gestión de las relaciones con los clientes surgió de los cambios en el modelo de comprador-vendedor. Este cambio a partir de los comportamientos de ventas y marketing transaccionales, y hacia un modelo centrado en el cliente comenzó en la década de 1970. Los especialistas en marketing de relaciones perfeccionaron el modelo en los años 80, y en los 90, la tecnología aceleró aún más los cambios. En la década de 2000, la complejidad de Internet, los avances en la tecnología de las redes sociales y el comportamiento de los clientes empoderados cambiaron el modelo para siempre. El resultado fue un cambio de perspectiva sobre cómo abordar a los clientes como el principal activo empresarial. La estrategia de gestión de relaciones con los clientes era necesaria para lograr lo siguiente:
- Gobernar cómo satisfacer a los clientes más allá del desarrollo de buenos productos y servicios
- Ayudar a retener a los clientes existentes para maximizar la eficiencia y reducir el costo de adquisición
- Garantizar la satisfacción del cliente y una experiencia de marca memorable
- Mejorar la relación general entre la entidad empresarial y audiencias específicas
Concentrarse en las necesidades individuales de un segmento de clientes específico requería un conjunto diferente de valores de relación con el cliente. La satisfacción y lealtad del cliente eran ahora las métricas importantes del negocio, la entrega de productos y servicios ahora era secundaria para la experiencia del cliente. Esta experiencia ocurría en gran medida en un vacío tecnológico en el que el software avanzado redujo el costo de hacer negocios, pero aumentó las expectativas de calidad y servicio. La inestabilidad económica a lo largo de finales del siglo XX y principios del siglo XXI desafió las tendencias de ventas y marketing existentes diseñadas para obtener tantos clientes y transacciones nuevos como fuera posible. Maximizar el valor de los clientes existentes y cosechar los beneficios finales de esta estrategia ayudó a contener las dificultades económicas de esas décadas.
La verdadera prueba de las estrategias y tácticas de gestión de relaciones con los clientes
¿Qué es la estrategia? Esa es la pregunta que el galardonado autor, profesor y académico Michael Porter consideró famosamente en un artículo del mismo título de Harvard Business Review (HBR). Según Porter, la estrategia competitiva "consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una combinación única de valor". Porter cree que la esencia de la estrategia es elegir lo que no hacer. El examen de este concepto conduce al reconocimiento de que comúnmente confundimos estrategias con tácticas. ¿Qué logrará cuando alcance sus objetivos de relación con los clientes? El qué en esa pregunta es la estrategia. ¿Cómo logrará su estrategia de relaciones con los clientes? El cómo en esa pregunta son las tácticas.
Como señala la autora Joan Magretta en su libro Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy, "Si se toman en serio la estrategia, el trabajo de Porter es la base". Según Magretta, la estrategia consiste en "tomar decisiones que conduzcan a un rendimiento superior de manera sostenible". El trabajo de Porter incluye cinco pruebas de buena estrategia, y estas pruebas ayudan a distinguir entre una buena y mala estrategia. Para tener la estrategia correcta, debe hacer lo siguiente:
- Elegir una propuesta de valor distintiva.
- Adapte sus actividades a esa cadena de valor.
- Haga concesiones (elija lo que no debe hacer) que difieran de su competencia.
- Ajustar las partes de la estrategia en toda la cadena de valor.
- Encuentra continuidad en el tiempo.
Los procesos centrados en el cliente están en el centro de la estrategia empresarial moderna. Los titanes de la tecnología y la industria aprovechan la tecnología CRM y crean procesos de negocios que alinean las relaciones con los clientes con resultados empresariales positivos. Es más importante que nunca desarrollar estrategias de CRM que ayuden, no estorben, a la planificación e implementación de la tecnología CRM. Las pruebas de Porter sirven como marco para ejecutar una estrategia de relación con los clientes paso a paso antes de embarcarse en la planificación e implementación de CRM. Adopte este marco para guiar su estrategia de CRM y aprovechar las tácticas que fortalecen las relaciones con los clientes y ofrecen resultados empresariales positivos.
Las cinco pruebas de una buena estrategia de gestión de relaciones con los clientes
Las cinco pruebas de una buena estrategia de gestión de relaciones con los clientes se describen en el gráfico siguiente.
Paso uno de la estrategia de CRM: Determinar una propuesta de valor de gestión de relaciones con los clientes distintiva
Magretta describe la primera prueba de Porter, la propuesta de valor, como un reflejo de las decisiones que toma su empresa (consciente o inconscientemente) sobre el tipo de valor que ofrece. Es el componente central de una estrategia de relación con los clientes porque considera el punto de vista del cliente o, como escribe Magretta, la propuesta de valor "mira hacia afuera a los clientes". La propuesta de valor responde a tres preguntas fundamentales:
- ¿A qué clientes atenderá?
- ¿Qué necesidades de los clientes satisfacerá?
- ¿A qué precio (el precio representa el valor y el beneficio)?
Táctica de gestión de relaciones con los clientes: priorizar a los clientes rentables
Hay clientes distintos en todos los sectores. Antes de considerar cómo establecer relaciones sólidas con los clientes, debe decidir a qué clientes atender en función de a quién quiere que llegue su negocio. Seth Godin se refiere a grupos de personas afines interesadas en lograr algo como tribus. Su objetivo es ayudar a conectar a las personas de las tribus creando la plataforma para que existan sus tribus. Según Godin, el liderazgo de esta tribu es el nuevo marketing. Con los clientes en el centro de su estrategia de CRM (gestionando sus decisiones con sus demandas y acciones), debe ser estratégico a la hora de elegir a qué tribu dirige. Analice este grupo con el valor y la rentabilidad en mente, para mantenerse fiel a las estrategias de relación con los clientes que siguen. Alinear los objetivos empresariales con sus clientes objetivo es la columna vertebral de los otros dos componentes de la propuesta de valor, las necesidades del cliente y los precios.
Táctica de gestión de relaciones con los clientes: Identifique las necesidades únicas de los clientes con los procesos de ventas y marketing
Magretta hace hincapié en la construcción de la estrategia en nuestras habilidades únicas para satisfacer las necesidades particulares de los clientes. "Por lo general, las propuestas de valor basadas en las necesidades atraen a una mezcla de clientes que podrían desafiar las segmentaciones demográficas tradicionales", escribe. Si el marketing es el arte de asignar recursos, CRM es el arte de determinar qué recursos comercializar. Por lo tanto, alinee sus procesos de ventas y marketing para identificar las necesidades únicas de los clientes. Fomente el descubrimiento creativo con su equipo de ventas. Recopile los datos de los procesos de ventas para revelar oportunidades que mejoren la experiencia del cliente. Su propuesta de valor de CRM tendrá en cuenta los clientes potenciales fuera de sus objetivos iniciales.
Táctica de gestión de relaciones con los clientes: Evalúe y mejore los precios para satisfacer las necesidades del cliente
Fijar precios de productos y servicios es un método central para crear y mantener relaciones con los clientes y un indicador significativo de relaciones efectivas con los consumidores. "El precio relativo es la pata principal del triángulo [de la propuesta de valor]", dice Magretta. Analice los datos de ventas de sus clientes objetivo y alinee los precios con las necesidades únicas del cliente que identifique. Realice un seguimiento de los datos sobre la segmentación de los clientes objetivo y evalúe la respuesta del cliente al precio. Liberar el potencial oculto detrás de los precios potenciará su propuesta de valor de CRM y ofrecerá una mejora en tiempo real de su estrategia general de CRM.
Crear una propuesta de valor de CRM es la primera prueba en la creación de una estrategia de CRM sólida. Porter basa sus ideas de estrategia en la premisa de que el valor se crea al tomar decisiones que la competencia no hace. Mirar hacia afuera (hacia los clientes, sus necesidades y el precio que beneficia a ambas partes) requiere ejecutar tácticas de CRM que adapten los procesos de negocios de CRM para crear una ventaja competitiva.
Paso dos de la estrategia de CRM: Adaptar la comunicación a la propuesta de valor
Según Magretta, esta prueba en el análisis de Porter de una buena estrategia es menos intuitiva. Porter encontró una ventaja competitiva en el desempeño de las actividades empresariales (es decir, elegir diferentes actividades o realizar las mismas actividades que la competencia, pero de una manera diferente). Las operaciones comerciales individuales se unen para formar lo que Porter se refiere como la cadena de valor. Los procesos de CRM modernos y la tecnología mejoran la comunicación entre las actividades de las operaciones comerciales y el cliente. Esta comunicación incluye la automatización del marketing, las campañas de goteo por correos electrónicos o la copia publicitaria que dan voz a su marca. Adapte la actividad de comunicación a la propuesta de valor de CRM para satisfacer la segunda prueba de Porter.
Táctica de gestión de relaciones con los clientes: comunicarse como personas, no robots
Los clientes prefieren las interacciones relacionables, por lo que las actividades de relación con los clientes deben adaptarse con una comunicación que refleje la voz de su segmento de clientes principal. Aproveche la tecnología de CRM para comunicar la historia de su marca con palabras, imágenes y temas que inspiren las emociones humanas asociadas a las interacciones comerciales. La narración de historias es un tema popular en la estrategia de comunicación de marketing y ventas. Por ejemplo, el auge de la tecnología de CRM social permite a las empresas adaptar historias que se dirigen al elemento humano y a las necesidades únicas del cliente a su propuesta de valor.
Táctica de gestión de relaciones con los clientes: Comunicarse rápidamente y con frecuencia
La estrategia de relación con los clientes requiere velocidad y eficiencia. La tecnología sigue despojando las barreras de comunicación entre las empresas y sus interacciones con los clientes. La automatización es una característica central de las tecnologías de CRM de mayor rendimiento, al igual que el software empresarial moderno. Esto se debe a que el software aborda la demanda de reducir la cantidad de tiempo que se tarda en interactuar con clientes nuevos o existentes. Adapte la actividad de comunicación de CRM a las diferentes interacciones y necesidades de los clientes. Si su actividad de marketing y ventas utiliza varios canales, cree y aplique un cronograma de comunicación confiable que organice las interacciones con los clientes y priorice los puntos de contacto útiles. Diseñar operaciones de atención al cliente que generen puntos de contacto regulares con el cliente en función de su etapa en la relación comprador-vendedor. Haga un seguimiento de los clientes potenciales y cree una cultura de capacidad de respuesta recompensando a los empleados que demuestran una comunicación regular con su segmento de clientes principal.
Magretta escribe: "Para establecer una ventaja competitiva, una empresa debe entregar su valor distintivo a través de una cadena de valor distintiva". Adaptar su actividad de comunicación de CRM a su segmento principal de clientes y a sus necesidades únicas (a precios rentables y valiosos) es una prueba de calidad de su estrategia general de CRM. Además, la actividad de comunicación de CRM es un conector natural de las otras actividades empresariales que componen los principios de la cadena de valor de Porter.
Paso tres de la estrategia de CRM: Utilice las compensaciones para mejorar la estrategia de atención al cliente
La tercera prueba de Porter de una buena estrategia se centra en el papel crítico que juegan las compensaciones, y es la prueba más difícil de la estrategia empresarial. La esencia de tomar decisiones difíciles (elegir lo que no hacer) se basa en la aceptación de las limitaciones en un mercado competitivo. La necesidad de compensaciones es el eje crítico de una buena estrategia, según el trabajo de Magretta. Una estrategia de CRM sólida también requiere hacer sacrificios o elegir compensaciones. El servicio al cliente es tanto un proceso de negocios como una cultura dentro de una empresa.
Las actividades de atención al cliente representan mejor una estrategia de CRM que involucra compensaciones entre compradores y vendedores. Al mejorar su estrategia de atención al cliente con compensaciones, dificulta que los competidores imiten su propuesta de valor general de CRM. El compromiso con un segmento de clientes principal y sus necesidades únicas es una práctica en materia de confianza, competencia e integridad. Los procesos de negocios y la tecnología de CRM afectan directamente las capacidades de las actividades de atención al cliente. Una estrategia de CRM basada en compensaciones estratégicas de atención al cliente tiene el potencial de aumentar la satisfacción del cliente, minimizar la rotación de clientes y aumentar la rentabilidad.
Táctica de gestión de relaciones con los clientes: Vivir para las quejas y usar los datos para tomar decisiones difíciles
Usar las quejas para mejorar los productos y servicios, crear una imagen de marca positiva o hacer crecer el segmento de clientes deseado es una ventaja competitiva. Diseñe su estrategia de CRM para las actividades de atención al cliente que pertenezcan a su propuesta de valor. Utilice las quejas de los clientes para decidir si un segmento particular de clientes merece la pena el esfuerzo de generar lealtad. Utilice las quejas para determinar qué necesidades únicas de los clientes son adecuadas para su negocio y se alinean con sus objetivos de rentabilidad.
Los clientes eligen hacer negocios con empresas que resuelven las quejas a su favor. Elegir aceptar las limitaciones evitando la trampa de intentar satisfacer todas las necesidades del cliente es una compensación difícil. Sin embargo, al hacerlo, los competidores no imitan su estrategia de CRM. El compromiso funciona en ambos sentidos. Puede decidir honrar todas las quejas de los clientes y, por lo tanto, alinear su propuesta de valor CRM con el tipo de sacrificios desafiantes que atraen a su segmento de clientes deseado. El punto de esta táctica es decidir qué no hacer, porque estas elecciones hacen que la estrategia de CRM sea sostenible y difícil de igualar para sus competidores.
Porter señala: "Si escucha a cada cliente y hace lo que le piden, no puede tener una estrategia. Al igual que tantas ideas que se venden a los gerentes, hay algo de verdad, pero los matices se pierden. La estrategia no consiste en hacer felices a todos los clientes. Cuando tenga el sombrero de su estratega puesto, querrá decidir qué clientes y qué necesidades quiere satisfacer. En cuanto a los otros clientes y las otras necesidades, bueno, solo tiene que superar el hecho de que los va a decepcionar porque eso es realmente algo bueno".
Según Magretta, "las compensaciones son el equivalente estratégico de una bifurcación en el camino. Si tomas un camino, no puedes tomar simultáneamente el otro". Cuanto más sea mejor el instinto es un desafío para todas las empresas. Esta mentalidad también impregna el pensamiento de la gestión responsable de los procesos estratégicos de negocio de CRM y la planificación tecnológica. Más tecnología CRM o más proceso de CRM no siempre es mejor. En el caso del servicio al cliente y la estrategia de CRM, hacer más por todos los clientes al costo de hacer más por su negocio puede conllevar una penalización sustancial. Como señala Porter en su trabajo, sus estrategias deben vincularse directamente con consideraciones de ganancias y pérdidas. Una estrategia de CRM sólida explica este principio y sirve como eje para las actividades de atención al cliente.
Paso cuatro de la estrategia de CRM: Determine si sus relaciones con los clientes se ajustan a su estrategia
"Fit bloquea a los imitadores al crear una cadena que es tan fuerte como su eslabón más fuerte", dice Porter. Magretta define fit como el "amplificador" y señala que las buenas estrategias dependen de conectar las actividades de su negocio con "opciones interdependientes". La cuarta prueba de buena estrategia de Porter hace hincapié en que el ajuste de su propuesta de valor con sus actividades no se centra en una sola competencia empresarial, sino en la conexión entre muchas actividades. Para este paso, determine si sus procesos de negocios se alinean con su estrategia de relación con los clientes. ¿Las opciones interdependientes que toma su empresa a diario "encajan" con su estrategia de relación con los clientes? El desempeño de sus actividades de CRM afecta el valor de las actividades empresariales individuales.
Táctica de gestión de relaciones con los clientes: Conecte sus procesos de CRM con el marketing relacional
El marketing relacionado es un enfoque de la estrategia de relaciones con los clientes que se mueve más allá de las etapas tradicionales de una relación comprador-vendedor. Sus métodos están ganando popularidad en los sectores que se alejan de los marcos de marketing transaccional. El marketing de relaciones coloca a los clientes en el centro de la estrategia empresarial. Es un concepto de negocio que depende de toda la actividad de las partes interesadas (la de proveedores, minoristas, accionistas, clientes y empleados) para crear valor. Usted coordina las actividades de marketing y ventas en este marco centrándose en la obtención de clientes, el desarrollo de la relación hasta el punto de retención y el mantenimiento del valor de vida del cliente (CLV).
Según una encuesta de Linkedin, el 70% de los profesionales de ventas y marketing afirman que la alineación de sus departamentos ofrece una mejor experiencia de compra para los clientes. Este ejemplo de estrategia de CRM destaca el concepto de ajuste y la importancia de los procesos de CRM conectados. Aproveche su proceso y tecnología de CRM para dar seguimiento a las actividades empresariales individuales y asegurarse de que encajan con los principios del marketing de relaciones. Alinee su cultura, liderazgo, personas, tecnología y procesos con su estrategia de CRM, al tiempo que mantiene al cliente en el centro, para amplificar el valor de sus actividades empresariales y crear una ventaja competitiva.
Táctica de gestión de relaciones con los clientes: Analice el retorno de la inversión de su relación con los clientes
La estrategia de CRM es la gestión táctica de las elecciones que hacen que las diversas actividades de los diferentes procesos empresariales y las partes interesadas encajen. Es fundamental determinar el retorno de la inversión (ROI) para medir la efectividad de su estrategia de CRM en las relaciones con los clientes. La definición de ROI de la relación con los clientes es única para su propuesta de valor y las actividades que apoyan su cadena de valor. Defina y mida el ROI de su relación con los indicadores clave de rendimiento (KPI). Recuerde que el ROI de su relación con los clientes es muy específico de su negocio en particular: Tal vez esté más preocupado por aprovechar una métrica específica, como el costo de adquisición de clientes (CAC). Tal vez, sea más valioso redefinir el I en ROI por completo para hacer un seguimiento del retorno de las impresiones de una campaña en redes sociales. Por último, ajuste las actividades en función del análisis de las métricas de ROI de la relación con los clientes para que se ajusten a la estrategia general de CRM.
A primera vista, la prueba de ajuste para la estrategia de Porter parece un proceso natural de gestión de las relaciones con los clientes. Después de todo, alinear el proceso y la tecnología de CRM con las necesidades de sus clientes está en el núcleo de los principios de gestión de relaciones. Sin embargo, como señala Magretta, cuando incluso una actividad es incoherente con otra, se anulan entre sí. La actividad de relación con los clientes debe mejorar la competencia empresarial y viceversa. De acuerdo con los principios de Porter, ajuste significa que el valor competitivo de su actividad de CRM, y todos los recursos necesarios para esta actividad, no se pueden separar de la estrategia general de CRM. Analice su estrategia de relaciones con los clientes dentro del marco de marketing de relaciones y asegúrese de que los pasos del proceso de CRM se ajusten a su estrategia.
Paso cinco de la estrategia de CRM: Habilitar la continuidad con los procesos de gestión de relaciones con los clientes basados en datos
La quinta y última prueba de los principios de estrategia de Porter implica la coherencia de su estrategia de CRM a lo largo del tiempo. Sin continuidad, la ventaja competitiva que proporciona una estrategia de CRM sólida no se realizará. Magretta usa una analogía culinaria para enfatizar el punto: "La estrategia no es un salteado; es un guiso. Los sabores y texturas tardan en desarrollarse". Lograr la continuidad es una conversación sobre el cambio y el crecimiento. La percepción generalizada de que la gestión del cambio es lo que define a los grandes líderes es altamente verosímil. Además, la noción de que el crecimiento por el bien del crecimiento es una buena estrategia de negocios es persuasiva. Además, es cierto que los cambios constantes en las actividades individuales de CRM y los cambios frecuentes en los procesos y la tecnología de CRM amenazan la continuidad de su estrategia de CRM y reducen la ventaja competitiva de una estrategia sólida. Sin embargo, al aprovechar los procesos de CRM basados en datos para implementar el cambio estratégicamente, puede evitar los inconvenientes de cambiar demasiado o cambiar las cosas equivocadas.
Táctica de gestión de relaciones con los clientes: Utilice los datos antes de ponerse en contacto con los clientes
La tecnología moderna de CRM permite a las empresas recopilar y almacenar datos de los clientes producidos por la explosión de los medios digitales. Titanes de la tecnología como Amazon y Google han desarrollado tecnología que permite a los equipos de ventas y marketing identificar los segmentos de clientes y sus necesidades únicas de maneras que antes no estaban disponibles para las pequeñas operaciones de marketing. La tecnología CRM puede recopilar y almacenar datos sobre el comportamiento individual a través de las cookies del sitio web, pequeños archivos de texto que proporcionan reconocimiento de los usuarios y preferencias en línea. Las identificaciones de dispositivos móviles proporcionan métricas importantes para las decisiones de publicidad para dispositivos móviles. La sofisticada tecnología de marketing por correo electrónico permite pruebas A/B y permite capacidades sofisticadas de prueba y error para informar las decisiones de marketing relacionado.
Los equipos de ventas y marketing pueden aprovechar los datos de CRM y analizar las tendencias de los clientes para mantener la continuidad de la propuesta de valor de CRM y la estrategia general antes de ponerse en contacto directamente con los clientes. Analice los datos de ventas para evitar realizar cambios equivocados en el nombre del crecimiento. Tales ajustes mal informados pueden incluir experimentar en el segmento de clientes equivocado (un segmento con diferentes necesidades) en aras del crecimiento. Realice mejoras en la calidad de los datos recopilados y considere los procesos de CRM y la tecnología que hacen que estos datos sean accesibles en el campo para las operaciones de ventas.
Los datos son el gran facilitador de la estrategia moderna de CRM. La quinta y última prueba de estrategia de Porter hace hincapié en la conexión entre la continuidad y la ventaja competitiva. Los procesos basados en datos y una cultura de análisis y medición revelan la continuidad de su estrategia general de CRM. El marketing relacional moderno y las diversas categorías de soporte para este marco (marketing digital, por ejemplo) están arraigados en la toma de decisiones basada en datos. Los procesos basados en datos son esenciales para la continuidad de la estrategia general de CRM, ya que refuerzan la actividad de ventas y marketing al revelar capacidades y debilidades únicas, y también colocan la identidad de marca de una empresa bajo el microscopio de resultados medibles. Los cambios frecuentes en la estrategia significan que no hay estrategia. Los procesos de CRM basados en datos y la tecnología ayudan a evitar los inconvenientes de un cambio uniforme. Magretta escribe: "La continuidad de la estrategia no significa que una organización deba mantenerse quieta. Siempre que haya estabilidad en la propuesta de valor central, puede y debe haber una enorme innovación en la forma en que se entrega".
Los componentes básicos de la estrategia de gestión de relaciones con los clientes
Un bloque de construcción es una unidad de construcción esencial para construir algo más grande. La base de una estrategia de CRM exitosa comienza con la visión general y la propuesta de valor de CRM. La estrategia se construye desde cero, paso a paso, con procesos de negocios centrados en el cliente y comunicación adaptados a clientes específicos y sus necesidades. Un marco de partes interesadas que adoptan la estrategia de CRM respalda la experiencia del cliente. Esta cultura de colaboración es el tejido de su estrategia y ofrece las tácticas que determinan su lugar en el mercado. La información empodera las actividades empresariales que utiliza para gestionar la relación con los clientes, y la tecnología proporciona los datos que necesita para analizar qué procesos se alinean con la estrategia de CRM. Usted mide la calidad de la estructura general por el valor proporcionado a los clientes. Ese valor consiste en aquellos elementos que satisfacen las necesidades únicas del cliente. Luego, cuantifica la calidad de esta estructura general con métricas, como la retención de clientes, el valor de la vida del cliente y la satisfacción del cliente.
A continuación, le mostramos una guía de referencia rápida sobre los componentes básicos de una estrategia de CRM sólida:
¿Qué es un plan CRM?
El libro 2011 CRM Fundamentals de Scott Kostojohn, Mathew Johnson y Brian Paulen proporciona una descripción general de los preparativos que una organización considera antes de emprender nuevas estrategias y tácticas de CRM. La preparación de nuevas estrategias de relación con los clientes requiere planificación y ejecución antes de que se puedan introducir nuevos procesos empresariales y tecnología. Esta preparación reduce la resistencia al cambio y minimiza el impacto de los obstáculos comunes asociados a los nuevos procesos de negocios y tecnología. La lista de componentes contenida en este libro sirve como ejemplo del tipo de consideraciones paso a paso que una organización debe planificar antes de ejecutar estrategias y tácticas de relación con los clientes. Estos componentes de planificación son los siguientes:
- Cultura basada en datos: Usar los datos para impulsar los procesos de negocios y alcanzar los objetivos de la organización es algo más que una simple estrategia para mejorar y ganar relaciones con los clientes. Los autores recomiendan fomentar una cultura de datos antes de emprender nuevas estrategias de gestión de relaciones con los clientes. Esto incluye la creación de procesos de documentación que respalde su estrategia de CRM. Por ejemplo, haga preguntas como: ¿Qué quiere saber sobre un cliente? ¿Es necesario registrar información sobre su ubicación geográfica? ¿Prefiere recopilar información sobre el nivel de educación de la persona? ¿Es importante saber a quién compraron un producto o servicio similar en el pasado? Después de determinar qué se documenta y cómo, compruebe que estos datos sean suficientes, cambie los procesos que no funcionan y mida el impacto de los datos recopilados. Según la investigación de los autores, la preparación basada en datos da como resultado una mayor comodidad con el cambio y más apoyo para su plan de CRM.
- Apoyo ejecutivo: En las economías modernas, el cliente impulsa las decisiones empresariales más que nunca. El apoyo del liderazgo a las iniciativas de relaciones con los clientes se ha vuelto exponencialmente más importante debido al impacto que tiene la estrategia de CRM en todas las operaciones comerciales. Los autores recomiendan que los líderes de nivel C se involucren en las decisiones de CRM y ayuden a comunicar la visión general y los beneficios previstos del plan de CRM.
- Comunicación: Es esencial comunicarse de manera efectiva con las partes interesadas adecuadas para prepararse para el tipo de cambio que las nuevas estrategias de relación con los clientes aportan a su equipo. La estrategia de comunicación y la planificación evitan la resistencia al cambio. Un plan de comunicación claro aclara qué partes interesadas internas están involucradas con acciones específicas de planificación de CRM. Un plan de comunicación articulado también describe la frecuencia del contacto, el medio de comunicación adecuado y un proceso formal para comentarios sobre los componentes individuales de la fase de planificación o las entregas.
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- Capacitación: Los autores señalan que la capacitación para las nuevas implementaciones de tecnología CRM es una consideración obvia. Recomiendan comenzar la capacitación lo antes posible para reducir la resistencia al cambio. Además de la capacitación para las nuevas tecnologías, considere la posibilidad de capacitar a la gestión sobre nuevos procesos empresariales y los cambios operativos individuales que deben ajustarse para respaldar futuras estrategias y tácticas de CRM. Por ejemplo, ¿los gerentes de ventas entienden qué nuevas métricas de datos deben recopilar y saben cómo aprovechar esta información?
- Comentarios: Los empleados que toman medidas sobre las estrategias de relación con los clientes proporcionan información valiosa. Su experiencia en las trincheras con los procesos de relación con los clientes existentes y la tecnología CRM es relevante para la fase de planificación. Los comentarios de los empleados, tanto positivos como negativos, afectan el resultado general de la estrategia de CRM y, a su vez, ayudan a reducir la resistencia al cambio.
- Reconocimiento: Reconocer y retener a los empleados de alto desempeño es una estrategia significativa para todas las organizaciones que valoran las relaciones con los clientes. Para prepararse para una nueva estrategia de CRM, los autores recomiendan recompensar los comportamientos deseados que apoyan los resultados deseados de la planificación de CRM. Para hacerlo, sugieren que las partes interesadas clave ("campeones del proyecto") o el liderazgo reconozcan los logros de los empleados, ofrezcan incentivos (como tarjetas de regalo) y mencione las acciones de los mejores desempeños en las reuniones de equipo. Asegúrese de gestionar los esfuerzos de reconocimiento, identificar a los que tienen un impacto positivo en las estrategias de relación con los clientes y aprovechar la tecnología CRM de manera adecuada.
¿Qué es la implementación de CRM? Un glosario de términos comunes
La implementación exitosa determina la estrategia de CRM exitosa. Una organización no preparada corre el riesgo de confiar en la tecnología CRM para compensar la mala planificación. Cuando esto sucede, la tecnología y las funciones de CRM se convierten en la estrategia de CRM. Por definición, la implementación significa poner en marcha un plan. A continuación, le mostramos un glosario de términos principales en su relación con la implementación de CRM:
- Adopción: Cree un plan de adopción de usuarios para su implementación de CRM. Empiece por dirigirse al 80% de los usuarios. Luego, tenga un plan para el 20% que, en última instancia, impulse el cambio. Escuche a los usuarios y reúna comentarios sobre sus ideas. Asegúrese de que su plan incorpore liderazgo de nivel C y compromiso a nivel de junta. Mida y refuerce los estándares con antelación y con frecuencia. Las iniciativas de estrategia de CRM que no obtienen el apoyo de los primeros usuarios y de los principales desempeños, especialmente en ventas, corren el riesgo de convertirse en otra estadística de fracasos de CRM.
- Punto de referencia: Establezca criterios para una implementación exitosa, cree fórmulas y mida con frecuencia. Recuerde que los factores de éxito incluyen algo más que los puntos de referencia financieros: También debe medir los beneficios intangibles de los procesos de negocios tecnológicos y basados en los usuarios y los estándares culturales, además de los ingresos o los resultados de retención de clientes.
- Presupuesto: Trabaje con su proveedor de CRM, asesores asociados y su equipo de implementación interna para establecer un presupuesto realista. Analice las expectativas de los componentes individuales de la implementación del sistema y considere un enfoque por fases para las funciones adicionales. Anticipe los costos futuros de la capacitación y la incorporación más allá de la estimación original.
- Captura: Recopile datos antes de implementar nuevos procesos y tecnología de CRM. Si estos datos no están disponibles internamente, capture datos de fuentes externas. La captura de datos no tiene por qué ser excesiva y debe estar relacionada con su estrategia general. ¿Qué tipo de información es más útil para su estrategia de relación con los clientes? Definir estos datos antes de la implementación es obligatorio.
- Personalización: La personalización garantiza que satisfaga las necesidades únicas de los clientes después de la implementación. Los productos y servicios personalizados satisfacen las necesidades únicas de los clientes, así como la propuesta de valor detrás de ellas. La comunicación también debe satisfacer esas necesidades. Personalice los nuevos procesos y tecnología de CRM para respaldar el nivel de comunicación y servicio con los clientes. Al participar en esta personalización, asegúrese de tener en cuenta las necesidades del cliente.
- Diferenciación: Decide qué clientes reciben qué producto o servicio en función de sus necesidades únicas y su propuesta de valor. Su estrategia para identificar y servir a sus clientes objetivo afecta la implementación de su CRM y el nivel de servicio al cliente que presta. Además, diferencie entre los diversos tipos de datos que impulsan estas decisiones. ¿Cómo organizará los datos de CRM de diferentes segmentos de clientes y optimizará los procesos de negocios a los que afectan?
- Evolución: La tecnología CRM que implementa no necesita estar en forma final después de la ejecución inicial. En primer lugar, decida qué funciones son necesarias y el nivel de servicio y capacitación que requiere de sus socios proveedores. ¿Qué departamentos aprovecharán primero la tecnología? Después de esta fase de prueba, pregunte lo siguiente: ¿Tiene sentido agregar equipos y personalizaciones adicionales? Con el tiempo, introduzca gradualmente tecnología y servicios adicionales en función de la evolución de su estrategia de relación con el cliente.
- Marco: Su cultura y estrategia de CRM determinan la estructura de la implementación de CRM. Ajuste los planes de implementación para adaptarse a su marco de relaciones con los clientes.
- Identificación: Recopile datos y diseñe una comprensión clara de a qué clientes se dirige. Desarrolle una base de datos sencilla para recopilar información y perfilar a los clientes antes de implementar la tecnología CRM con una base de datos superior. Determine cómo la implementación de CRM afecta a los clientes nuevos frente a los clientes existentes. Además de identificar a los clientes a los que atiende, identifique sus necesidades únicas y considere las formas creativas en las que los procesos y la tecnología de CRM le permiten cumplir con estos requisitos.
- Integración: Comprender qué aplicaciones y sistemas existentes deben integrarse con los nuevos procesos y tecnología de CRM. El software CRM moderno debe recibir e insertar datos de una aplicación a otra. ¿Tiene los recursos internos necesarios para integrar la tecnología, o necesita contratar asesores externos o confiar en el proveedor de CRM para esta función? Recuerde considerar un enfoque por fases que se adapte a la evolución de su estrategia general de CRM.
- Lanzamiento: Anímese con su implementación de CRM. Utilice técnicas de marketing y comunicación internas para enmarcar el mensaje y desarrollar un enfoque positivo del cambio. Anuncie la fecha de inicio de nuevos procesos y tecnología, y celebre ese día. Defina el tono de la implementación de CRM demostrando una cultura interna que afecta positivamente las relaciones con los clientes externos.
- Mapa: ¿Qué procesos de negocios deben arreglarse o cambiarse? ¿Cuáles deben mantenerse intactas y ser aplicadas por los nuevos procesos y tecnología de CRM? Considere la posibilidad de diseñar documentación interna, como un diagrama de flujo que demuestre cómo gestionar procesos nuevos y existentes. Trazar su proceso de negocios antes de implementar nuevas tecnologías refuerza la importancia de las relaciones con los clientes durante la distracción de la etapa de implementación. Diseñe y siga un cronograma de implementación que represente con precisión sus capacidades y se alinee con los procesos de negocios existentes.
- Resultados: ¿Qué necesita medir para lograr su estrategia general de relaciones con los clientes? ¿Qué métricas de negocios conducen al éxito de su organización? ¿Cómo avanzará y ajustará en función de los resultados de sus implementaciones de CRM? Anticipe y realice un seguimiento de los objetivos de la estrategia de CRM, y asegúrese de que se dispongan de las funciones, informes y paneles adecuados para hacerlo.
- Preparación: La preparación se extiende más allá de las fases de políticas y planificación discutidas anteriormente en este artículo. ¿Dispone del hardware adecuado para aprovechar las nuevas tecnologías? ¿Su espacio de trabajo físico está configurado para tener éxito después de que la implementación esté en marcha? ¿Dónde ha almacenado los datos actuales de los clientes y cómo los importará? ¿Necesita contratar recursos externos con experiencia en datos para ayudar con la gestión de datos?
- Priorizar: Además de mantener al cliente en el centro de sus procesos de toma de decisiones y negocios, priorice al cliente en todas las etapas de la implementación de CRM. Interactúe con los clientes de manera proactiva y desarrolle métodos alternativos de comunicación para evitar afectar negativamente la relación con los clientes antes, durante y después de la implementación. ¿Los clientes existentes se ven afectados negativamente por la nueva estrategia de CRM o en cualquier etapa de planificación e implementación? ¿Es este un sacrificio que tiene sentido para sus objetivos generales?
- Proyecto: La implementación requiere un equipo de proyecto centrado. Contrate o asigne a un gerente de proyectos calificado para supervisar la implementación del CRM y, si es posible, involúcrelos en todas las fases de la estrategia y la planificación. La cooperación continua con diferentes equipos y departamentos es fundamental para una implementación exitosa. El gerente de proyectos interactúa con el liderazgo, los patrocinadores de los departamentos individuales y los equipos de TI (o proveedores externos) para identificar los riesgos, obtener aceptación y ejecutar las tareas.
- Seguridad: Decida con anticipación cómo gestionará las filtraciones de datos y los peores escenarios relacionados con los datos internos y externos. Considere qué información de clientes comparte y quién tiene acceso. Trabaje con asesores calificados y su abogado en cuanto a permisos y accesos según las directrices actuales del sector y todas las leyes (internacionales, federales, estatales, etc.) que gobiernan las operaciones de su negocio. Determine los estándares a nivel de permisos para todos los usuarios y planifique las políticas de RR. HH. según sus pautas de empleo.
- Superusuario: Encuentre a su campeón de CRM. ¿Hay algún usuario actual que demuestre estándares elevados para aprovechar la tecnología CRM existente? ¿Su equipo de ventas tiene un primer adoptador que se dedique a la resolución de problemas y ayudae a otros a aprender nuevas tecnologías o procesos? Asigne o contrate a un superusuario para la implementación de CRM, y proporciónele la capacitación necesaria para que tenga un recurso interno durante y después de la implementación. Empodere a los superusarios de CRM con el apoyo de la dirección y promueva la aceptación de nuevos procesos y tecnología de CRM. Reconozca a los que mejor rinden y determine resultados claros y medibles a seguir por las personas, para reclutar más defensores.
- Capacitación: Incorpore la capacitación en CRM para todos los empleados nuevos para que comiencen a funcionar. Asegúrese de que los nuevos empleados entiendan cómo aprovechar los procesos y la tecnología para alinearse con la estrategia general de relaciones con los clientes. Utilice superusarios y gerentes de proyectos designados para guiar la capacitación continua después de la implementación. Refuerce los hábitos positivos de CRM y asegúrese de que los nuevos empleados sepan quiénes son los mejores, para que tengan modelos de rol internos de CRM.
- Proveedores: ¿Su equipo es capaz de hacer la implementación completa de CRM? ¿Tiene la experiencia técnica necesaria para migrar e integrar software nuevo? Encontrar un socio calificado es de particular importancia a la hora de transferir de un sistema CRM existente a una nueva tecnología. Decida el nivel de conocimiento y experiencia que necesita al principio de la fase de planificación. Reúnase con proveedores y analice su experiencia con empresas similares. Cuando interactúe con los proveedores de CRM, pida referencias y determine si la gestión de las relaciones con los clientes está a la par con la suya. Por último, pida la oportunidad de demostrar el producto y las funciones sin riesgos, y permita que su equipo de proyecto y los superusarios experimenten y descubran.
- Visión: ¿Por qué implementa un sistema CRM? ¿Cómo es una estrategia de relación con los clientes exitosa después de la implementación? Recuerde que la CRM se basa en la relación entre el comprador y el vendedor. En primer lugar, la CRM es una filosofía . La tecnología respalda la visión centrada en el cliente: no es el resultado.
Revise su estrategia general de CRM con los diversos componentes de la implementación en mente y use una fase de planificación como base para el cambio. Existen innumerables modelos de gestión de cambios para ayudar a combatir la resistencia, el miedo al fracaso y la mala comunicación que aquejan a las implementaciones de software empresarial. Recuerde que la estrategia, la planificación y la implementación de CRM dependen de la relación. El cliente es el centro del negocio.
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