Definición y orígenes de PERT
El trabajo de la Técnica de Evaluación y Revisión de Programas se representa en un diagrama o gráfico que hace visibles todas las tareas programadas en un proyecto en secuencia. Con PERT, los gestores de proyectos analizan cuánto tiempo tomará finalizar cada tarea y cualquier tarea dependiente, y luego prevén cuánto tiempo durará todo el proyecto.
Si bien la mayoría de los marcos generales de los proyectos dependen de la previsión del cronograma más probable, PERT integra tres escenarios de tiempo: el tiempo más corto posible, el tiempo más probable y el tiempo más largo posible. Las fórmulas de PERT presentan un promedio ponderado de esas tres duraciones, lo que resulta en una estimación que con frecuencia es más precisa que otros modelos.
El nacimiento de PERT
PERT nació durante la Guerra Fría cuando la Armada de EE. UU. dio inicio al proyecto del misil Polaris para dotar con armas a submarinos nucleares. Este esfuerzo requería coordinar a unos 9000 subcontratistas, así como decenas de actividades simultáneas e interdependientes. Preocupada por la amenaza soviética, la Armada quería entregar el proyecto lo más rápido posible.
Los oficiales de la Armada trabajaron con el contratista de defensa Lockheed y los consultores Booz, Allen y Hamilton para diseñar un programa que garantizara que los misiles estuvieran listos cuando los submarinos estuvieran listos. Originalmente esbozaron los conceptos en un mantel durante el almuerzo, y finalmente se transformaron en PERT.
Debido en gran parte a PERT, Polaris terminó años antes de lo previsto y dentro del presupuesto, y fue aclamado como un triunfo de Estados Unidos en la carrera de armamentos. Como resultado, la técnica se convirtió en estándar en grandes proyectos gubernamentales de esa época. Los contratistas que trabajaron en esos proyectos (especialmente en defensa y construcción) ayudaron a extenderlo al sector privado, según Helen Cooke, consultora de gestión de proyectos y coautora del libro de texto «Curso de 36 horas de McGraw-Hill: Gestión de proyectos».
«El gobierno exigía que los contratistas lo usaran en proyectos complejos en defensa y construcción. Eso hizo que PERT se extendiera en el sector privado, y fue adoptado en gran medida por los gestores de proyectos», dijo Cooke.
Mitchell L. Springer, director ejecutivo del Instituto Politécnico de la Universidad de Purdue, dijo en su libro «Gestión de programas: una descripción general de la disciplina» que PERT experimentó un rápido aumento y luego una disminución brusca del uso en la década de 1970. Esto se atribuye a dos factores: PERT se aplicó en exceso y se combinó con datos no programados que hizo que fuera complicado trabajar con él. Sin embargo, Springer dijo que el aumento de los programas de software para ejecutar PERT impulsó un resurgimiento en la década de 2000.
Razones para usar PERT
PERT ayuda a los gestores a dar forma a sus proyectos y gestionar el tiempo asignado de manera más efectiva. A continuación,le mostramos algunas de las razones por las que se utiliza PERT:
- Estimar una fecha de finalización- Calcular una fecha de finalización general en función de todas las estimaciones de las tareas derivadas de la fórmula de PERT, que abordaremos en detalle a continuación.
- Medir el riesgo cuando hay una fecha límite- Si su cliente u organización necesita que el proyecto se complete en una fecha específica, puede evaluar qué tan realista es esa fecha con las estimaciones de PERT. Al calcular la desviaciónestándar, puede calcular la probabilidad de cumplir con la fecha límite. La fórmula para la desviación estándar en PERT es el tiempo optimista menos el tiempo pesimista dividido por 6. Este artículo ofrece una buena explicación de cómo usar la desviación estándar para calcular los intervalos de confianza y las probabilidades de las fechas de finalización previstas para las reuniones. El concepto básico es que si su fecha pesimista (es decir, el peor de los casos) se encuentra dentro de una desviación estándar (una medida de la varianza con respecto al promedio), entonces la probabilidad de alcanzarla es mayor que si fueran dos, tres, cuatro, etc. desviaciones estándar. En este contexto, el optimismo es malo (porque es el más precipitado y requiere que una mayor cantidad de cosas resulte de la mejor manera posible) y pesimista es bueno (porque es más fácil de lograr).
- Encuentre dónde tiene flexibilidad- Si un gestor de proyectos necesita ahorrar tiempo, PERT lo ayuda a identificar qué actividades son buenas opciones para acelerar las entregas. Las tareas con una amplia gama de estimaciones de tiempo optimistas y pesimistas tienen la mayor flexibilidad.
- Mejore la programación de tareas- Los gestores de proyectos pueden ser más precisos con PERT. Con proyectos muy grandes, puede que no sea inmediatamente obvio cuándo deben comenzar y terminar las actividades particulares. El gestor de proyectos que utiliza PERT puede programar cada actividad en función del tiempo estimado de finalización y obtener las fechas de inicio y finalización del proyecto según la fecha de inicio de la primera tarea y la fecha de finalización de la última tarea.
«En mi experiencia, la mayoría de las personas que evalúan la cantidad de tiempo necesario para finalizar una tarea son demasiado optimistas», dijo Michael Campbell, consultor, profesor adjunto de la Universidad St. Edward´s, y autor de la «Guía de idiotas para la gestión de proyectos». “El valor de usar diagramas de PERT los obliga a pensar en la estimación de tres maneras: el mejor de los casos, el peor de los casos, [y] lo más probable. Solo el ejercicio de pensar mediante esas tres estimaciones elimina gran parte del sesgo optimista y hace que una estimación sea mucho más realista.”
En la teoría de la gestión de proyectos, existen tres restricciones principales (con frecuencia se ilustran como un triángulo y a veces se denominan triángulo de hierro o restricción triple). Las restricciones son el tiempo, el costo y el alcance (las entregas, las especificaciones técnicas o las funciones previstas), y la interacción de estas tres determina la calidad.
Willard Fazar, funcionario de la oficina de proyectos especiales de la Armada cuando PERT fue desarrollado y fundamental en el surgimiento de la técnica, dijo en un artículo de 1959 en American Statistician que el tiempo es la restricción central en PERT. La técnica «emplea el tiempo como la variable que refleja las aplicaciones de recursos planificados y las especificaciones del rendimiento. Con las unidades de tiempo como denominador común, PERT cuantifica el conocimiento sobre las incertidumbres relacionadas con los programas de desarrollo que requieren esfuerzo del tema o más allá del conocimiento actual del tema, esfuerzo para el que existe poca o ninguna experiencia anterior", escribió.
Cómo se relaciona PERT con el Método del Camino Crítico
En 1957 (alrededor de la época en que la Armada estaba creando PERT) DuPont desarrolló otra técnica de gestión de proyectos, el Método del Camino Crítico (CPM, por sus siglas en inglés). El CPM fue diseñado para abordar desafíos similares a los que se enfrentó al planificar cómo cerrar las plantas químicas para su mantenimiento y luego reiniciarlas. Para obtener una introducción completa al CPM, lea esta guía.
El camino crítico es la secuencia de actividades del proyecto con la duración más larga. El retraso en cualquiera de estas actividades retrasará todo el proyecto. CPM y PERT con frecuencia se usan juntos, y ambos abordan cuánto tiempo llevará un proyecto grande. Cada uno tiene sus fortalezas, y más gestores de proyectos usan ambas técnicas o las fusionan.
Sin embargo, hay algunas diferencias fundamentales entre PERT y CPM. La más importante es que, si bien PERT se centra en controlar el tiempo, CPM se centra en la optimización del costo. En otras palabras, PERT asume que el costo varía directamente con el tiempo, mientras que en CPM el costo no es directamente proporcional al tiempo.
A continuación se resumen otras diferencias entre los dos métodos.
Cómo crear un diagrama de PERT
Cómo crear un Diagrama de PERT
A continuación, le mostramos los pasos necesarios para poner en práctica PERT en su proyecto. Hay programas de software que pueden automatizar los cálculos y generar diagramas de PERT.
1- Enumere todas las tareas necesarias para su proyecto y el orden de realización. Algunas tareas pueden ocurrir simultáneamente (llamadas tareas no dependientes o simultáneas), mientras que otras no pueden comenzar hasta que finaliza una tarea predecesora (llamada dependiente o secuencial).
2- Para cada tarea, brinde tres estimaciones de tiempo en días: el tiempo de finalización más optimista (O), el tiempo normal/más probable (M) y el tiempo pesimista (P).
3- Calcular el tiempo esperado (TE) utilizando la fórmula (O + 4 * M + P) ÷ 6 = TE. Utilice nuestra calculadora rápida
Calculadora de estimación de PERT
Consulte los ejemplos que se indican a continuación para comprender cómo calcular el TE.
4- Una vez que calcula el TE, puede crear un diagramade Gantt, una forma de visualizar el cronograma de un proyecto utilizando barras horizontales que representan la duración en un calendario.
5. Ahora puede dibujar su diagrama de PERT. Si lo está haciendo a mano, es probable que deba trabajar en borradores. Los diagramas de PERT son mayormente diagramas de red en los que las tareas o actividades principales son nodos (cuadros) con flechas que los conectan.
6. Redacte las tareas. Puede ser útil crear una tarjeta o un cuadro para cada tarea que contenga el nombre de la actividad, la duración, la holgura (siga leyendo para obtener más información al respecto), las fechas de inicio y finalización.
7. Disponga las actividades en secuencia de izquierda a derecha. Existen dos convenciones diferentes para conectar las tareas con flechas: la actividad en la flecha (AOA) y la actividad en el nodo (AON). Si utiliza software, este puede tomar la decisión por usted. Si no es así, muchas personas consideran que AON es más intuitiva.
Con AOA, el nombre y la duración de la actividad están en las flechas y la información, como por ejemplo la duración, aparece en los nodos. Los nodos representan hitos, y la longitud de la flecha a veces también refleja la duración. Con AON, los nodos representan las actividades y las flechas representan el orden y las relaciones entre las tareas.
No está permitido que las actividades compartan los mismos nodos de inicio y finalización, por lo que a veces se inserta una "actividadficticia» que no tiene costo ni duración, con el fin de dejar clara la prioridad de las tareas. Las actividades que se llevan a cabo simultáneamente se disponen en paralelo en el diagrama.
Harold Schroeder, consultor con experiencia en la gestión de proyectos complejos, dijo que un error común en los diagramas de PERT es olvidar conectar todas las actividades con otras. «Habitualmente, esto se llama “colgante” y puede evitarse fácilmente verificando que todas las actividades finales estén conectadas a alguna otra actividad de la red. Dicho esto, PERT permite ver cómo encajan las piezas, lo que revela elementos fundamentales que pueden necesitar corrección», señaló.
9. Calcule cuánto tiempo tomará el proyecto. Sume las duraciones probables de todas las tareas para obtener la duración esperada del proyecto. Así puede identificar las fechas de inicio y finalización. Al trabajar con sus estimaciones de tiempo optimistas y pesimistas, también puede prever las fechas de finalización más cercanas y más tardías posibles. Si es imperativo que su proyecto finalice para una fecha determinada, elija esa como fecha de finalización y trabaje hacia atrás utilizando las estimaciones de tiempo más pesimistas.
10. Determine el camino crítico y la holgura. El camino crítico es la secuencia que tarda más tiempo en completarse. La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el proyecto general (se calcula como la diferencia entre la hora de inicio más temprana posible y la última hora de inicio posible o entre la hora de finalización más temprana y la última hora de finalización). Cualquier actividad con un tiempo de holgura de cero se encuentra en el camino crítico. Algunos diagramas de PERT representan el camino crítico en rojo.
Términos y glosario de PERT
Para ponerse al día con PERT, es necesario aprender algunos términos clave. Los hemos enumerado para ayudarlo a desarrollar el vocabulario sobre el tema. Ello será particularmente útil si usa software para crear su diagrama de PERT.
- Evento de PERT: un hito o punto en el que inicia o finaliza una actividad.
- Evento predecesor: evento que se produce antes de otro evento.
- Evento sucesor: evento que sigue a otro evento.
- Actividad de PERT: realización de una tarea en el proyecto.
- Subactividad de PERT: realización de una tarea que es un subconjunto de una actividad más grande.
- Estimaciones probabilísticas y deterministas: una estimación con un solo resultado (determinista) frente a una con varios resultados (probabilística).
- Tiempo optimista, pesimista y más probable: el análisis de tiempo de tres puntos de PERT analiza el tiempo más corto, más largo y normal para finalizar tareas y proyectos.
- Tiempo esperado: la mejor estimación utilizando la fórmula PERT de tiempo hasta su finalización.
- Flotación u Holgura: la cantidad de tiempo que una tarea puede retrasarse sin retrasar las tareas siguientes o todo el proyecto.
- Actividad crítica- Una tarea con una holgura de cero.
- Plazo de entrega: la cantidad de tiempo en que se superponen dos actividades.
- Tiempo de retraso- La cantidad de tiempo de espera o retraso entre dos actividades.
- Tiempo de seguimiento rápido: ejecución simultánea de actividades críticas.
Análisis de PERT: ¿Qué probabilidades hay de que el proyecto esté listo a tiempo?
Es importante recordar que en PERT, se calculan tres escenarios temporales: optimistas, probables y pesimistas. Utilizando la fórmula media ponderada, se puede obtener una fecha de finalización esperada. Pero como gestor de proyectos siempre atento, necesitará evaluar la probabilidad de cumplir con esa fecha y actualizar sus proyecciones a medida que se desarrollan las tareas porque suelen surgir complicaciones inesperadas.
Aquí es cuando entra en juego el análisis de PERT. Puede calcular la probabilidad de que su escenario de tiempo más probable se desarrolle utilizando la desviación estándar, un término que se utiliza para la cantidad de variación en los datos. Una desviación estándar baja significa que los puntos de los datos se agrupan alrededor de la media. En PERT, esa media está representada por el cálculo del tiempo esperado mencionado anteriormente. La fórmula para calcular la desviación estándar es (P-O) ÷ 6.
Cuanto mayor sea su desviación estándar, podrá tener menos confianza en su estimación. Si utiliza una herramienta de software, esta puede realizar los cálculos por usted. Si los está haciendo a mano, esta es una buena explicación de cómo calcular la probabilidad exacta de cumplir con su estimación en función de la desviación estándar.
Pros y contras de PERT
PERT tiene muchos seguidores, pero hasta los usuarios más leales notan que tiene limitaciones. Veamos las ventajas y desventajas de usar PERT.
Ventajas:
- Participación activa - Los expertos de PERT dicen que una de las mayores ventajas de la técnica es que obliga a los gestores de proyectos a evaluar y cuantificar el tiempo que probablemente tardarán las actividades de sus proyectos y también a reflexionar sobre las incertidumbres a las que se enfrentan. PERT también proporciona más información para ayudar en el análisis de los escenarios del proyecto.
- Gran capacidad de previsión: si bien ningún sistema es perfecto, PERT es uno de los mejores para estimar cuánto tiempo llevará un proyecto. Esto permite que las organizaciones realicen otros previsiones de las ventas, los ingresos, requisitos laborales y mucho más.
- Coordinación mejorada: el diagrama de PERT reúne las opiniones de varios departamentos y participantes sobre los recursos y procesos del proyecto. El diagrama deja claras las dependencias de las diferentes actividades, lo que ayuda a los participantes clave a trabajar juntos. También sirve como centro de comunicación porque se actualiza en tiempo real a medida que avanza el proyecto. El diagrama ofrece a los gestores sénior una instantánea de dónde se encuentra el proyecto.
- Modelado más realista: Al hacer que los diferentes escenarios de tiempo estén disponibles y visibles, PERT facilita el análisis y permite a los gestores modelar los resultados utilizando diferentes combinaciones de datos. El resultado suele ser una mejor toma de decisiones y menos sorpresas.
Desventajas:
- Posible falta de fiabilidad: los gestores de proyectos esperan basar sus estimaciones del tiempo de PERT en la experiencia del mundo real, pero con un mundo que cambia rápidamente, esa información puede quedar desactualizada rápidamente. En términos más generales, estos datos pueden ser subjetivos y potencialmente poco fiables.
- Débil en los factores financieros - PERT, con su enfoque en el tiempo, a veces comete el error de no dar suficiente peso a los costos, los recursos, la mano de obra y las necesidades de capital.
- Laborioso de mantener: Con la cantidad de recopilación de datos y cálculos involucrados, PERT puede ser muy laborioso y, por lo tanto, costoso de mantener. Esto se mitiga con el desarrollo de herramientas de software, y algunas organizaciones optan por hacer modelos de PERT solo para las actividades de mayor riesgo en sus proyectos.
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