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La desconexión entre el equipo directivo y el resto del personal, y la fortaleza de los gerentes que están en medio
Los altos directivos son responsables de abarcar mucho: adversidades económicas, pormenores de la organización, el contexto cultural en el que lideran, etc.
Cuando se trata del trabajo que se realiza todos los días, quienes se encuentran en los peldaños superiores suelen ser vistos como personas que perdieron el contacto con la realidad, que comprenden poco la planificación, la dotación de recursos y la ejecución del trabajo que se lleva a cabo. Puede que no le sorprenda, pero la investigación realizada en el Informe de Smartsheet sobre el futuro de la gestión del trabajo 2023 lo confirma. El informe revela una gran desconexión entre los líderes que supervisan el “trabajo intermedio” y los colaboradores individuales que en realidad lo ejecutan. Los equipos consideran que cuentan con pocos recursos, pero los equipos directivos no lo ven de esa manera: el 60% de los altos directivos afirma que su empresa hace las inversiones necesarias en las herramientas que se requieren para abordar complicaciones comunes en los proyectos, pero solo el 36% de las personas que no pertenecen a equipos directivos afirma que este es el caso.
En este artículo, se analizan las fortalezas del gerente que está en medio, entre los altos directivos y los trabajadores de primera línea, y se analiza cómo aprovechar esas fortalezas para forjar un camino próspero.
Elogiemos a los gerentes del nivel medio
Dejemos el estigma de lado desde el comienzo. Los gerentes intermedios tienen una mala reputación; por lo general, se piensa que imponen la burocracia y el papeleo. Esto nos hace recordar a Michael Scott de “The Office”.
Pero dejemos algo en claro. El trabajo del gerente intermedio tiene un verdadero impacto. Como gerente, usted no solo es el enlace entre los altos directivos y todos los demás, también es responsable de realizar un seguimiento del trabajo de su equipo, motivar a los miembros del equipo y ayudar a todo el grupo a lidiar con el agotamiento. También tiene como tarea la retención, la contratación y la incorporación de talentos. En resumen, usted es el punto central de la organización.
Usted es el eslabón estratégico
Como eslabón estratégico, tiene la visión de implementar las estrategias y habilidades para capacitar a los miembros del equipo. Tiene el poder de conectar el rumbo que tomará la empresa con el modo en que su equipo contribuye a iniciativas organizativas más grandes para impulsar la estrategia futura, en especial al replantear el modo en que piensa sobre su función y cómo resolver los desafíos de la organización.
Redefina el modo en que piensa sobre lo que hace.
¿Qué dice cuando alguien le pregunta qué hace? Podría responder que lidera su equipo, ya sea el de ingeniería, experiencia del usuario o algún otro. Reformular su respuesta a la pregunta puede transformar el modo en que aborda su trabajo. Podría ser: “Impulso x estrategia” o “facilito el cambio para lograr x cosa”, lo que puede ayudarlo a alinearse mejor con los objetivos de la empresa.
Piense en los desafíos de la organización como si fueran propios.
Hay algunos desafíos e iniciativas que escapan de su ámbito, lo que requiere el trabajo en conjunto de varios departamentos para lograr objetivos específicos en paralelo. La inversión mental de analizar en detalle los matices puede ayudarlo a crear objetivos y planes que se alinean con objetivos estratégicos más grandes, y que lo convierten en un colaborador valioso.
Estos cambios se traducen en la creación de iniciativas que están más sincronizadas con los objetivos u OKR de la empresa, ya sea contribuir al crecimiento de la empresa, replantearse cómo los clientes usan nuestro producto o impulsar la demanda.
Usted alinea las fortalezas del equipo con los objetivos de la empresa
Como gerente, usted es quien más conoce las fortalezas únicas de los miembros de su equipo. Es muy probable que tengan más capacidades en un área específica que su gerente y el gerente de su gerente no conozcan tanto. Mientras más subimos los peldaños, menor es el conocimiento de los detalles de cómo se materializa el trabajo.
Esto podría explicar por qué, según nuestro Informe sobre el futuro de la gestión del trabajo 2023, el 20% de los altos directivos siente que los equipos de proyectos suelen tener poco personal, mientras que la cifra aumenta a medida que nos acercamos a la primera línea de trabajo: el 36% del equipo directivo sénior, el 41% del equipo directivo intermedio y el 43% de las personas que hacen el trabajo, como los colaboradores individuales, el personal de primera línea y la gerencia de nivel júnior, sienten que hay poco personal.
Como gerente, puede ver el panorama general y sabe lo que sus equipos necesitan desde un punto de vista relativo a la dotación de recursos y el soporte.
Libere el poder de su equipo.
Por lo general, a los gerentes se les enseña a medir las horas que dedican a una tarea para determinar la eficiencia, pero la métrica más impactante en la que deben centrarse son los resultados. Puede alentar a los equipos a ejecutar sus tareas definiendo pautas claras e identificando cómo sus tareas se relacionan directamente con los objetivos estratégicos del negocio.
Haga un esfuerzo coordinado para respaldar los del equipo y eliminar la mayor cantidad de obstáculos posible, de modo que puedan completar sus tareas y alcanzar sus objetivos personales. Se sentirán más conectados con la estrategia de la organización y reconocerán el rol que cumplen sus esfuerzos para alcanzar los objetivos de la empresa.
Usted gestiona horizontalmente
Si se está enfrentando a un desafío, es probable que uno de sus compañeros esté enfrentando algo similar. Sacar provecho de sus experiencias compartidas para colaborar y crear una alineación en toda la organización (lo que también se conoce como gestión horizontal) puede funcionar como un catalizador para el cambio que le gustaría ver.
Comparta ideas y escuche las inquietudes de sus compañeros.
Las reuniones individuales regulares crean un espacio para hacer preguntas y compartir frustraciones con el fin de comprender mejor las dificultades de sus compañeros de equipo. Una vez que comprende sus necesidades e inquietudes, pueden trabajar en conjunto para abordar temas estratégicos mediante la creación de una fuerte narrativa y un plan de acción claro para recibir la aceptación del equipo directivo.
La experiencia compartida puede transformarse en un lema que ayude a desarrollar las habilidades del equipo, suplir mejor la falta de recursos o preparar el terreno para venderle al equipo directivo sus necesidades de forma más convincente. Sus compañeros son sus mayores aliados.
Usted se alinea con el equipo directivo usando las herramientas que tiene al alcance de sus manos
Quizá no pueda satisfacer todas las necesidades de todo el mundo a la vez, pero sí puede demostrar exactamente qué se necesita para que completar el trabajo. Detallar lo que se necesita para transformar una iniciativa de una idea a la realidad puede suplir la falta de conocimientos de los altos directivos, lo que los ayuda a estar en sintonía con usted y sus compañeros.
Muestre cómo el equipo dedica su tiempo
Una forma de demostrar cómo y dónde los miembros del equipo dedican su tiempo es documentándolo. Un documento en el que se detalla la cantidad de tiempo promedio que lleva completar determinados proyectos y tareas, o una matriz de procesos existentes, puede comenzar a suplir la falta de conocimientos entre los miembros del equipo y los altos directivos. Esa matriz también puede ayudarlo a crear cronogramas de entregas detalladas como parte de los planes de su proyecto. Reunir las matrices y los planes de proyecto en un lugar como Smartsheet, repleto de paneles para una visibilidad sencilla del estado de los proyectos, lo ayudará a cerrar esa brecha y a conectar mejor la estrategia con el trabajo de su equipo.
Realice un seguimiento del trabajo con plena transparencia
Con plataformas como Resource Management de Smartsheet, puede ver la capacidad de su equipo, lo que le permite al equipo directivo saber quién está trabajando en qué, qué se necesita para completar el trabajo y quién está libre para tomar el próximo proyecto. De esa manera, el equipo directivo tiene mayor conocimiento del tiempo que se necesita para completar una tarea o un proyecto. Plataformas como Smartsheet facilitan la comunicación y ofrecen visibilidad con un clic.
Mídalo todo
No puede mejorar algo que no mide, ni tampoco puede argumentar que necesita más soporte cuando no tiene un motivo sólido que respalde su solicitud. Una vez que comienza a medir aspectos como la eficiencia operativa, cómo rastrea los KPI o el recorrido hacia el crecimiento de su subordinado directo, tiene un rumbo para alinear a los equipos y mejorar la efectividad.
Poder mostrar dónde está el trabajo y quién está haciendo qué no solo es para comunicar el gran trabajo que hace su equipo, sino que también es para marcar alertas cuando la finalización de un trabajo está en riesgo o para aumentar los esfuerzos a medida que el negocio crece. Además de esta información, poder analizar cómo mitigar los riesgos no solo suple la falta de conocimientos, sino que también demuestra cómo alinea los objetivos y las metas generales de la organización.
Unir los puntos (y a las personas)
Comunicar cómo alinea los objetivos y las metas generales de su organización, gestionar hacia los lados, liberar a su equipo para que puedan hacer lo que más saben; son solo algunas de las fortalezas que los gerentes pueden aprovechar para cerrar la brecha entre el equipo directivo y todas las demás personas de la organización.
Lo que repetimos una y otra vez es que debe ponerse en su lugar, ya sea el del gerente de su gerente, su colega o subordinado directo. Este tipo de conexión y previsión forjará la alineación hasta los altos directivos. Para cerrar esa brecha se necesita tener un panorama claro del trabajo que se está realizando que esté respaldado por datos que las partes interesadas y los líderes puedan digerir fácilmente. Con toda esa comunicación, visualización de datos e interiorización de los desafíos de la empresa, considere a la conexión como su KPI extraoficial que lo ayuda a encontrar un camino a seguir, ya sea para una gestión ascendente, descendente o hacia los lados.
Desde la desconexión con el equipo directivo hasta las principales tendencias y obstáculos, el informe sobre el Futuro de la gestión del trabajo 2023 revela el estado actual de la gestión de proyectos, así como formas más prácticas de abordar trabajos basados en proyectos a fin de maximizar el éxito y el bienestar de sus empleados.