Una mejor previsión podría ser la respuesta al debate comparativo entre facturación fija y por hora

Hay dos cosas que hay que saber sobre Sparkbox: les entusiasma ayudar a los clientes a crear excelentes productos en línea y son muy buenos haciendo previsiones.

¿Cuál es su secreto? Durante los últimos nueve años, el vicepresidente de Sparkbox, Rob Harr, ha estado en las sombras, asegurándose de que su agencia crezca como una máquina bien aceitada. El éxito de Rob con Sparkbox es un claro ejemplo del rol fundamental que tienen las operaciones y las finanzas al guiar a las agencias hacia un crecimiento sostenible.

Hablamos con Rob sobre los modelos de precios, las previsiones y su enfoque comprensivo de poner a las personas en el centro del éxito de la empresa.

¿Cómo pasó de un ingeniero de software a operaciones y finanzas?

Soy segunda generación de ingeniero de software. Probablemente uno de los primeros. Mi papá se graduó con un título en Ciencias Informáticas a finales de los años setenta. Y yo sabía que quería crear software desde que era muy pequeño. Me enseñó a escribir código cuando tenía alrededor de diez años y me enamoré. Estaba seguro de que quería seguir haciendo hacer eso. Por eso, fue a la escuela para estudiar ciencias informáticas.

Mucho después, conocí a algunas personas que estaban tratando de armar un pequeño estudio. Así comenzó FORGE. Éramos una agencia tratando de ser todo para todos. Hacíamos marketing, diseño, marca y cosas web. Luego, después de dos años, decidimos dividirnos en dos marcas separadas. Una de esas marcas se convirtió en Sparkbox, y solo hacíamos web.

Después de funcionar así durante un año, decidí que alguien tenía que aprender el lado de las operaciones y las finanzas. En ese punto, yo ya era muy bueno con las hojas de cálculo y me metí y aprendí todo lo que podía.

Mi parte favorita de trabajar en software siempre eran los problemas de las personas. Siempre me atrajeron los problemas de las personas, porque los proyectos no fallan por problemas en el diseño o el software, fallan porque no puedes lograr que todas las personas tiren para el mismo lado.

Esos son los mimos problemas que tengo ahora: desde operaciones a finanzas, administrar el negocio y descubrir cómo convertir ventas en ganancias, esos son todos problemas de personas. Es una forma diferente de verlos.

Esa es la mayor interpretación. Siempre me encantó ver el lado personal de las cosas y creo que ha sido la clave para mí.

Por qué y cómo Sparkbox pasó de precios fijos a precios por hora?

Creo que la mayoría de los estudios empiezan haciendo cierto tipo de precios fijos. Es el tipo de trabajo que pueden obtener y están dispuestos a prometer menos y entregar más. Así empezamos la mayoría de nosotros y está bien.

En mi opinión, tener precios competitivos es una forma elegante de tener precios fijos. Lo que no me gusta de los precios fijos o los precios competitivos es que sigues prometiendo ofrecer algo por ese precio. No me gustan los abusos que se dan entre los jefes de un estudio y la persona que hace el trabajo.

Los humanos que hacen el trabajo sufren porque el estudio quiere hacer las cosas para determinada fecha, cueste lo que cueste, para mantener los márgenes. Ellos les siguen pagando a las personas un salario por determinado tiempo. El tiempo es siempre un factor cuando se trata de determinar el costo. La única forma de hacer dinero es asegurarnos de que los costos sean inferiores al dinero que cobramos por el trabajo.

Siempre me pareció mal tener que decirle al equipo: “necesito esto listo en tal fecha o sino no cobramos. Háganlo cueste lo que cueste”. ¿Cómo creamos una situación en la que respetamos las horas que los empleados invierten?

Podemos decirle a nuestro cliente que esto lleva tiempo. Lo que sigo viendo en el modelo fijo es que el incentivo para el cliente es obtener lo más que puedan por el precio acordado. La agencia tratará de hacer lo menos posible por ese precio acordado. Esto genera una tensión competitiva, donde siempre le están diciendo al cliente: “eso es un pedido de cambio” o “eso está fuera de lo acordado”.

Eso no es lo que nuestros clientes quieren. Quieren que les resolvamos el problema. Y están dispuestos a darnos dinero para resolver esos problemas porque ven el valor que eso tiene. Tener un problema resuelto es más importante que el dinero que nos están pagando.

Si podemos trabajar juntos y preguntarnos: ¿Vale la pena el esfuerzo? Esto es lo que tenemos que hacer para solucionar el problema”, podemos estar más alineados y trabajar mejor. El precio por hora, en realidad, nos ayuda a ponernos a nosotros por encima de esos clientes. Nos prepara para mejores asociaciones a largo plazo.

¿Ha visto otras agencias que hayan usado precios fijos y que haya funcionado?

Creo que el truco para usar cualquier tipo de precio fijo es poder realmente prever con precisión qué supone llevar a cabo un proyecto. Tuve un socio cuando estábamos en FORGE que hacía todo este tipo de trabajo de marca por un precio fijo. Había estado haciéndolo por veinte años y sabía exactamente qué esperar. Podía predecir los márgenes, las revisiones y el alcance de forma correcta.

Pero hacer eso con software es imposible e irresponsable porque no sabemos dónde podemos terminar. Es un proceso de aprendizaje. Las estimaciones de software son muy difíciles de hacer por diversos motivos. Una es que somos realmente optimistas. Los desarrolladores y los diseñadores son muy malos pensando en todo lo que podría salir mal.

Los clientes también son muy malos describiendo lo que quieren en vez de lo que necesitan. Te dicen lo que quieren pero no te dicen lo que necesitan y así empieza todo.

Y en tercer lugar, las necesidades de los negocios van cambiando. Estamos hablando de entregar software que es algo vivo. El final del proyecto de software no es durante el lanzamiento, ese es el comienzo. Ahí es cuando empieza el proceso de repetición. En vez de intentar cerrar todo en tres meses, quizás deberías tomarte un mes, ponerlo en producción y, luego, aprender algo.

¿Cómo hace previsiones precisas de sus proyectos?

Solemos empezar con una llamada de media hora con un cliente potencial que está buscando un proyecto. De esa reunión de media hora, podemos decir: basándonos en nuestra experiencia de casi veinte años, la primera etapa de este proyecto costará, probablemente, algo entre USD 150 000 a 250 000.

La respuesta suele ser que es un rango muy amplio. ¿Cómo podemos hacerlo?

Cuando hablamos de ese tipo de rangos, la mejor imagen que puedo dibujar es construir una casa. Puedo construir una casa de 2000 pies cuadrados por USD 150 000 o USD 2 millones, según los acabados y lo que realmente necesite el cliente. Sin saber más, es realmente muy difícil determinar una cifra.

Después de que conocemos el panorama general, les decimos: “lo que realmente nos gustaría hacer es empezar un proyecto de descubrimiento con usted. Nos gustaría conocer más sobre sus metas para el proyecto junto con su equipo”. Estos proyectos de descubrimiento demoran alrededor de un mes.

El mayor riesgo de cualquier proyecto de software es crear algo mal. Por eso, lo más importante de un proyecto de descubrimiento es asegurarse de que lo primero que empieces a construir sea lo correcto.

Una de las cosas más importantes que obtenemos de esos descubrimientos son un conjunto de metas. Luego, intentamos reducirlas a tres o cuatro metas en las que trabaja todo el equipo, que el equipo ejecutivo debe aceptar y que se convierten en nuestra estrella polar. Todo se juzga a partir de esas metas.

En ese descubrimiento, también hablamos del alcance y de cómo reducir los cambios del 50% al 20% para mantenernos en el presupuesto. Esos cambios son solo una hoja de ruta para las decisiones que el equipo y el cliente toman juntos cada semana. En general, suele haber un 20% de cosas nuevas que no descubrimos durante el descubrimiento que teníamos que hacer y un 20% de esas cosas que sí hicimos y que no teníamos que haber hecho.

¿Cómo capacita al equipo para combatir el sesgo del optimismo?

Nosotros hacemos una previsión de horas, porque el tiempo es el coto universal y porque así hacemos la facturación. Cuando hacemos una previsión, sabemos cuántas personas trabajarán en el proyecto y durante cuántas horas esperamos que trabajen.

También usamos un enfoque de repetición, donde todas las tareas tienen puntos asociados. Así aprendimos que no debemos calcular las tareas en horas porque nos vamos a equivocar. Contar con esos puntos abstractos nos permite registrar la velocidad en un proceso de repetición de una o dos semanas. Así podemos ver las horas que invertimos y cuántos puntos fuimos cubriendo en ese tiempo.

Si haces facturación por horas, tienes que tener un ritmo realmente muy disciplinado. ¿Cuándo empieza la carrera de velocidad? ¿Cuándo empieza el proceso de repetición? ¿Cuándo termina? ¿Cuándo hacemos los informes? Y el cliente debe participar en cada una de estas etapas. A medida que avanzamos, tenemos esas conversaciones sobre las prioridades una vez por semana.

También hacemos una facturación semanal, para que les quede bien claro a los clientes en dónde están parados cada semana según el presupuesto, cuántas horas llevamos dedicadas, qué logramos, qué creemos que queda por hacer y demás. Es un proceso de descubrimiento y priorización constante. Se convierte en una asociación en la que trabajamos juntos para hacer las cosas.

Y también es un modelo de riesgo compartido. Nuestro cliente se hace cargo de los problemas que surgen y nosotros ayudamos a solucionarlos. Hacer lo que hay que hacer y priorizar lo importe es un esfuerzo de grupo porque el presupuesto podría no alcanzar.

¿Cómo otras agencias pueden mejorar para hacer mejores previsiones de sus proyectos?

Un negocio que está bajo tu control es un negocio del que te puedes olvidar. Pero muchos estudios están en modo reaccionario. Por ejemplo, "Estoy ocupado, estoy ocupado. La vida es genial. Oh, ¡ya no tengo trabajo! Creo que despediremos a algunas personas, haremos algún ajuste o sufriremos un trimestre hasta que las cosas mejoren”.

En mi opinión, así no se puede vivir. Quiero optimizar la sostenibilidad y poder descansar por la noche. Eso es más importante para mí que ganar la mayor cantidad de dinero posible.

Las agencias pueden empezar a ser muy buenas generando informes. Si puedes empezar a decir, bien, soy muy bueno haciendo informes. Sé lo que pasó la semana pasada. Intentemos adivinar qué pasará la próxima semana. Entonces, puedo usar esos informes para saber cuán buena es mi previsión. Hay que usar esos datos para hacer ajustes a medida que se va avanzando.

En cuanto puedas llegar a un lugar en el que sientes que tus previsiones son precisas y confiables, puedes empezar a prever el flujo de efectivo, y el flujo de efectivo es la clave en este negocio.

Un buen flujo de efectivo es como un buen desodorante. Cubre mucho de los problemas si tienes dinero que te ingresa constantemente. Poder prever el flujo de efectivo, saber de qué dinero disponibles en cualquier momento del futuro, te ayuda a tomar mejores decisiones hoy.

Se trata de financiar tu propia libertad. Sé que vendrán buenos tiempos en tres meses. Si sé eso, tomaré decisiones diferentes. Y lo que es más importante, si sabemos que no van a ser buenos tiempos en tres meses, sé que tengo que tomar decisiones significativas hoy. Puedo empezar a buscar nuevas oportunidades y clientes potenciales o a bajar mi tarifa si lo necesito. O, tomar un proyecto que en otro momento no hubiera aceptado, porque la mayor prioridad es mantenerse a flote.

Si realmente quiero dejar una marca y hacer el trabajo que creo que tenemos que hacer, significa que tenemos que seguir luchando.

Nota del editor: Una versión de esta entrevista apareció originalmente en el blog de 10,000ft. En el 2019, Smartsheet adquirió 10,000ft para mejorar las capacidades de gestión de recursos de los clientes de Smartsheet.Más información sobre 10,000ft.