El miembro del equipo a distancia está en todas partes
El trabajo a distancia está en aumento, y si usted es un gerente que aún tiene que ejercer la responsabilidad directa sobre un empleado que trabaja desde casa, su día está por llegar. Según datos de Gallup, el 43 % de los empleados trabajan a distancia. Aunque el trabajo a distancia es común en las pequeñas empresas, no es exclusivo de ellas: Siete de cada diez gerentes de Fortune 100 supervisan al menos a un empleado a distancia. Y aunque también es común entre los millennials, el 60 por ciento de los cuales trabajan a distancia según la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos, los datos también muestran que unos cuatro de cada cinco adultos de cualquier generación aceptarán la opción de trabajar a distancia si se les da.
Unos 3,7 millones de empleados trabajan desde casa al menos la mitad del tiempo, según Global Workforce Analytics, una cifra que representa el 2,5 % de todos los trabajadores estadounidenses. Y no hay que olvidar que los autónomos de carrera y los nómadas digitales están proliferando, con algunas estadísticas que proyectan que más de la mitad de toda la mano de obra estadounidense será autónoma en 2027. Independientes o no, la empresa de investigación IDC proyecta que el 72 % de todos los trabajadores no tendrán escritorio en la oficina en 2020, lo que significa que podrían trabajar desde cualquier lugar del edificio, código postal o alrededor del mundo. Si sumamos todo esto, los gerentes tienen que desarrollar habilidades de gestión a distancia, y rápidamente.
Muchos gerentes dudan en aceptar el desafío de gerenciar a los trabajadores a distancia, asumiendo que si algunos o todos los miembros del equipo están fuera de las instalaciones, la nave nodriza ha renunciado a su responsabilidad o capacidad de dirigir a estas personas. Sin embargo, la mayoría de los gerentes no tienen muchas opciones para supervisar a personas o equipos a distancia, dada la naturaleza de las tendencias en el lugar de trabajo. Eso es porque los beneficios del trabajo a distancia, una vez vistos, son difíciles de negar.
“Before the recession, remote opportunities were a way to attract talent and seen as a way to foster sustainability,” says Kate Lister, President of Global Workplace Analytics, a company that studies workplace trends. “But post-recession, the C-suite woke up. Remote work became not just tactical but a strategic move because remote work saves money. Our research shows that companies can save about $11,000 per employee per year by allowing half-time telework.”
A pesar de las ventajas que supone para las empresas permitir el trabajo a distancia, hay poca capacitación formal disponible para los gerentes cuyos equipos se convierten en a distancia o que llegan a lugares de trabajo donde los miembros del equipo están muy distribuidos.
"Una de las cosas que más me molestan es que nunca ha habido un Six Sigma para el trabajo a distancia", dice Lister, refiriéndose al protocolo de mejora de procesos lanzado en la década de 1980.
Lister afirma que los gerentes que se enfrentan a una fuerza de trabajo cada vez más a distancia pueden hablar con sus colegas de las empresas que están teniendo éxito en el juego a distancia, o considerar la lectura de estudios de casos en el libro Work on the Move, publicado por la empresa de investigación del lugar de trabajo Workplace Evolutionaries.
Remotivar: Los equipos a distancia quieren los privilegios correspondientes y harán lo necesario para conseguirlos
La actitud lo es todo, y cuando se trata de equipos a distancia, hay buenas noticias para los gerentes: La mayoría de los empleados se alegran de la oportunidad de trabajar a distancia por numerosas razones, que van desde la reducción de los tiempos de desplazamiento hasta la posibilidad de dividir su horario en partes del día que permitan un mejor equilibrio entre la vida laboral y la personal. En otras palabras, los empleados quieren tener el privilegio de trabajar a distancia, por lo que suelen estar dispuestos a cumplir las normas, los requisitos, las expectativas y las contingencias establecidas por la gerencia para conservar su derecho a trabajar a distancia.
- Los miembros de los equipos a distancia están comprometidos. Los que trabajan a distancia son más felices que sus homologos que trabajan exclusivamente en el escritorio, según la investigación de Gallup, que informa de que los trabajadores a distancia están un 32 % más comprometidos que sus compañeros que trabajan en la oficina. Dicho esto, no todos los trabajadores a distancia quieren desvincularse por completo. Aunque el "compromiso óptimo" entre un miembro del equipo a distancia y el empleador ha pasado de un día a la semana fuera de la oficina (20 por ciento fuera de la oficina) a tres o cuatro (60-80 por ciento fuera de la oficina), los empleados siguen disfrutando del cara a cara, la conexión social, el café gratis y la estructura disponible en el lugar de trabajo.
- El control a distancia es una zanahoria. Tanto si su preocupación es gestionar hacia arriba como hacia abajo, tenga en cuenta que los empleados están dispuestos a flexibilizar y sacrificar cosas por el privilegio del trabajo a distancia. Después de un salario y unos beneficios competitivos, la flexibilidad en el trabajo es una de las principales prioridades, especialmente entre los padres, según un estudio de 2015 de Ernst & Young. Los empleados harán sacrificios para conseguir flexibilidad: Alrededor del 37 % de los trabajadores del sector tecnológico aceptarían un recorte salarial del 10 % para trabajar desde casa, según Global Workplace Analytics. La investigación de Citrix refuerza esta realidad: Una empresa reveló que casi dos tercios de todos los miembros del equipo renunciarían a al menos una ventaja relacionada con el trabajo por el privilegio de trabajar desde casa solo una vez a la semana.
- El tiempo que se ahorra es dinero que se gana. El tiempo de desplazamiento que recuperan los empleados a distancia suele reinvertirse en sus jornadas de trabajo. AT&T informa de que el personal a distancia dedica cinco horas más al trabajo cada semana en comparación con los trabajadores in situ, mientras que Sun Microsystems informa que el 67 por ciento del tiempo de desplazamiento que ahorran se reinvierte en sus horas de trabajo. Considere el hecho de que el empleado que ahorra seis horas a la semana en su viaje al trabajo podría, en el transcurso de 50 semanas, ofrecer 200 horas más de trabajo para la empresa, ¡eso equivale a cinco semanas completas de 40 horas de trabajo!
Hay otra forma en la que el trabajo a distancia puede proporcionar ventajas financieras y de tiempo a los gerentes. Alrededor del 46 % de las empresas encuestadas por Global Workplace Analytics afirmaron que el teletrabajo reduce la deserción, lo que significa que el tiempo y el costo de reclutar, contratar y formar a nuevos empleados se reduce cuando los trabajadores a distancia se quedan con el tiempo. Cuidar y alimentar a los equipos a distancia puede requerir una inversión inicial de tiempo y capacitación tecnológica para los gerentes, pero ¿la reducción del abandono y la rotación de equipos no es una recompensa digna de este esfuerzo?
Gestión de equipos a distancia: Anticiparse a las preocupaciones y a los obstáculos
Los gerentes que dirigen equipos a distancia hacia el éxito deben dedicar un tiempo extra a recopilar información sobre lo que necesitan personal y profesionalmente. Aunque esto también es cierto para los gerentes que dirigen equipos en la oficina, los miembros de los equipos a distancia suelen tener preocupaciones en el lugar de trabajo que los trabajadores de la oficina no tienen. ¿Se pregunta qué preocupaciones puede tener un empleado cuando asume un papel a distancia en su lugar de trabajo? A continuación se exponen cuatro problemas que los trabajadores a distancia señalan en la investigación sobre el lugar de trabajo, y las formas de abordarlos o compensarlos.
Preocupación n.º 1: ¿Los empleados a distancia son ascendidos?
Uno de cada 10 trabajadores estadounidenses con horarios flexibles o acuerdos a distancia dijo a Ernst & Young que había experimentado una "consecuencia negativa" debido a su acuerdo de trabajo flexible, lo que indica que en muchos lugares de trabajo todavía existe el estigma de la flexibilidad de que pueden perder aumentos, contrataciones internas o ascensos. Los trabajadores, especialmente los padres, temen las oficinas con falta de flexibilidad en el lugar de trabajo o las políticas de "teletrabajo cero" que no permiten trabajar desde casa o desde otros lugares. Incluso si aterrizan en el raro departamento que es flexible, ¿un cambio de jefe o de trabajo interno les hará perder su flexibilidad?
Lo que pueden hacer los gerentes: Establecer objetivos claros y medibles para los miembros del equipo a distancia puede ayudar mucho a demostrar el valor del trabajo realizado a distancia cuando llegue el momento de las revisiones anuales, los ascensos, los proyectos clave o las reasignaciones internas. Además, si los gerentes discuten habitualmente los objetivos de la carrera con su empleado a distancia, alinean a ese empleado con un mentor u otro profesional cuya carrera creció en un contexto a distancia, reconocen internamente a los empleados a distancia por sus contribuciones para que el empleado gane visibilidad, e invitan al empleado a distancia a eventos virtuales y en la oficina donde el empleado puede conectarse con la fuerza de trabajo más amplia, esto puede apaciguar los temores.
Preocupación n.º 2: Obstáculos para completar el trabajo
Uno de cada cuatro trabajadores a distancia considera que su situación fuera de la oficina crea obstáculos para completar las tareas relacionadas con el trabajo. Algunos de estos obstáculos pueden ser legítimos: ¿Alguien se olvidó de proporcionar una contraseña o de invitar al miembro del equipo a distancia a un documento compartido antes de cerrar la sesión del día? ¿El servicio técnico no puede resolver el problema de un empleado a distancia? ¿Un fallo tecnológico les ha dejado fuera de una reunión virtual que los trabajadores de la oficina seguían llevando a cabo en una sala de conferencias?
Lo que pueden hacer los gerentes: Los gerentes y los empleados a distancia deben formarse y reciclarse regularmente sobre cómo utilizar las tecnologías que hacen que el trabajo a distancia funcione bien. Si tanto el empleado como el empleador están al día en lo que respecta a las habilidades necesarias para compartir documentos y recursos corporativos, se minimizan los obstáculos para completar el trabajo. Aparte del correo electrónico, los sistemas basados en la nube como Google Docs, Smartsheet o Dropbox pueden permitir a los trabajadores "pasarse la posta" entre ellos y los gerentes a cualquier hora del día. Además, cuando se celebran reuniones con participantes a distancia, puede ser útil utilizar la tecnología para archivar la reunión (ya sea una grabación de audio o el acceso a los materiales de la presentación por parte de los usuarios), de modo que el empleado que se ha quedado fuera de una llamada o de una reunión en línea pueda al menos escanear las notas o escucharlas más tarde.
Preocupación n.º 3: FOMO
El miedo a perderse algo (FOMO, por sus siglas en inglés) es una preocupación legítima para los miembros de equipos a distancia. Aproximadamente cuatro de cada diez empleados que trabajan desde casa temen perderse información crítica de la gerencia o recibirla demasiado tarde, según Zogby Analytics. Los trabajadores también pueden sospechar que se pierden las charlas vitales de la "cafetera" o los almuerzos espontáneos, las horas felices o los proyectos benéficos de la oficina o el voluntariado que pueden unir a los equipos. Los trabajadores a distancia (ya sean contratistas a largo plazo o trabajadores a tiempo completo) suelen sentirse aislados al trabajar solos día tras día. Los trabajadores que tienen al menos un amigo en el trabajo son un 50 % más felices que los que carecen de esa conexión, según datos de Gallup.
Lo que pueden hacer los gerentes: Los lugares de trabajo con grandes equipos a distancia suelen optar por un entorno de "cafetera" basado en la nube en el que los miembros del equipo pueden interactuar con el grupo o de forma individual. Los gerentes pueden animar a los empleados a distancia a socializar a través de estas redes con sus compañeros de equipo o de la empresa, para que se formen relaciones en el trabajo. Además, si un empleado o un equipo son totalmente a distancia, la gerencia puede programar una reunión periódica en la que todo el equipo vaya a un lugar para una cumbre, o en la que todo el equipo venga a la oficina para colaborar y establecer contactos con los nombres que ven principalmente en las pantallas. Establecer algún tipo de contacto formal es importante para combatir el FOMO.
Rasgos de la gerencia con experiencia trabajando a distancia
¿Qué hace que la gestión a distancia sea sólida? Tanto si dirige a un empleado a distancia como a todo un equipo distribuido, hay varios rasgos que deberá poseer (o desarrollar) para dirigir a su equipo.
- "Entienden" el trabajo a distancia: Los gerentes que tienen éxito en la gestión a distancia han superado mitos comunes como la idea de que los empleados a distancia necesitan una gestión diferente cuando lo que realmente necesitan son diferentes formas de contacto e interacción para mantener una comunicación sólida. También han superado el temor de "lo que no se ve, no existe" que puede llevar a la microgestión, sabiendo que, en todo caso, los empleados a distancia trabajan demasiado y deben ser alentados a tomar tiempo libre o a terminar su jornada laboral a una hora razonable. Entienden que la contratación de personal a distancia forma parte de un buen negocio y que los miembros del equipo pueden estar más contentos y ser más productivos, a la vez que cumplen más horas de trabajo que el personal presencial.
- Conocen al empleado en su totalidad y sus ritmos de trabajo y puntos de vista: Para que un acuerdo a distancia prospere, la confianza entre el jefe y el empleador es fundamental. Se puede ganar rápidamente la confianza conociendo la vida entera del empleado y sus pautas de trabajo: qué le motiva y por qué quiere trabajar de la manera que lo hace. Si un empleado se levanta temprano, desaparece a última hora de la tarde para saludar a sus hijos después del colegio y reanuda el trabajo después de la cena, conocer el horario familiar es de gran ayuda para un gerente que pretenda establecer sus propias expectativas (y las de los demás) en torno a la productividad del miembro del equipo, los ritmos del flujo de trabajo y las horas accesibles. Es posible que los trabajadores no trabajen dentro de una jornada laboral convencional de nueve a cinco, pero tendrán un horario.
- Establecen expectativas y objetivos claros: Tanto si se trata de cuándo hay que terminar los proyectos, como si se trata de aprovechar la cadena de mando o de cuándo están disponibles simultáneamente el jefe y el empleado, es importante establecer expectativas claras que, si se siguen a lo largo del tiempo, establecen la confianza. Puede que los equipos no trabajen dentro de una jornada laboral convencional de nueve a cinco, pero el establecimiento de horarios de trabajo y de descanso es un ejemplo de fijación de expectativas tanto para el empleado como para el gerente.
- Incluyen y reconocen a los trabajadores a distancia: Mientras que los contratistas y trabajadores independientes pueden estar acostumbrados a niveles de reconocimiento escasos (normalmente un cheque es suficiente), los empleados a distancia quieren y necesitan reconocimiento por sus contribuciones. Esto puede adoptar la forma de invitaciones a reuniones telefónicas o de video con el personal de la empresa, intercambio de información (actualizaciones de los avances del departamento o de la empresa en general, una reunión periódica de actualización del estado), u otras formas de comprobación periódica en las que un gerente puede transmitir elogios, validación y contextualizar la contribución individual del empleado a un proyecto o iniciativa más grande. En el caso de un equipo global o con varias zonas horarias, el reconocimiento puede adoptar la forma de escalonar las reuniones a diferentes horas para respetar las diferentes zonas horarias de cada empleado.
- Evangelizan y normalizan el trabajo a distancia en el lugar de trabajo: Los miembros de los equipos a distancia, tanto si son nuevos en el trabajo a distancia como si son nuevos en el lugar de trabajo, a menudo temen que su posición vaya acompañada de una pérdida de oportunidades o de una falta de visibilidad. Además del reconocimiento de sus contribuciones individuales, los buenos gerentes harán un seguimiento, medirán e informarán del éxito de los proyectos realizados a distancia y de las personas que los han completado. Integrar el trabajo a distancia (para que no sea una excepción, sino una norma) es una buena práctica para el gerente y el empleado.
Para saber más sobre cómo apoyar a su equipo a distancia con la comunicación, lea "Cómo implementar estrategias de comunicación de equipos a distancia para su empresa: Mejores prácticas y consejos de expertos".
Gestión a distancia en el trabajo: el Gobierno de EE. UU. y el teletrabajo
Tal vez resulte sorprendente que el gobierno federal de los Estados Unidos haya defendido el trabajo a distancia (su término preferido es teletrabajo), citando sus beneficios percibidos en términos de moral para los empleados, la capacidad del trabajo a distancia para proporcionar continuidad durante el tiempo u otros desastres, y el potencial del teletrabajo para reducir los costos inmobiliarios y de servicios públicos y el tiempo perdido en los desplazamientos. La U.S. Office of Personnel Management presenta informes anuales al Congreso sobre el progreso de sus iniciativas de teletrabajo, y en su informe más reciente la agencia declaró que el 42 % de todos los empleados federales son elegibles para el teletrabajo. Aproximadamente la mitad de los empleados con derecho a teletrabajar lo están haciendo.
Dentro de las numerosas agencias bajo el paraguas federal, los cambios hacia el teletrabajo han producido ahorros significativos, llevando al gobierno a fomentar más teletrabajo (cuando el teletrabajo es aplicable en un trabajo determinado). Por citar algunos ejemplos: Según el informe anual sobre teletrabajo de 2017 (citado anteriormente), la Agencia Federal de Gestión de Emergencias (FEMA) calcula que se han ahorrado 702.277 dólares gracias al teletrabajo. La puesta en marcha de Flex Fridays por parte de la NASA en su Centro de Vuelos Espaciales Johnson supuso una reducción de 85.000 dólares en los costos anuales de los servicios públicos, mientras que el Consejo Nacional de Discapacidades recuperó para su presupuesto los 2400 dólares anuales en prestaciones de metro que normalmente se concedían a los trabajadores de oficina.
Estas cifras suponen un sólido motivo de rentabilidad, pero el gobierno reconoce que la gestión de los empleados a distancia exige delicadeza. "Gestionar a los teletrabajadores supone una responsabilidad agregada para los supervisores y sus habilidades de gestión del desempeño", afirma el informe al Congreso. "Mantener los niveles de desempeño y cumplir los objetivos de mejora en un entorno de teletrabajo requiere excelentes habilidades de supervisión".
A continuación se presentan las principales aptitudes de la lista de habilidades de gestión de empleados a distancia deseadas por el gobierno:
- Planificación del trabajo: ¿Qué tareas dentro del departamento realizará el empleado?
- Fijación de expectativas: ¿En qué medida el empleado debe realizar las tareas y cómo se medirá y evaluará?
- Supervisión del desempeño: La cantidad, la calidad, la puntualidad y el gasto del trabajo merecen ser supervisados, y se requiere mucha comunicación para establecer puntos de referencia.
- Reconocimiento de los empleados por su desempeño: El reconocimiento de los empleados fuera de la empresa es especialmente importante para mantenerlos motivados.
Además de dirigir con estos cuatro criterios en mente, los líderes de los departamentos con teletrabajo suelen promoverlo de las siguientes maneras:
- A través de eventos de planificación de continuidad y operaciones (COOP) (79 % de las agencias)
- Promover el teletrabajo en las reuniones de toda la agencia (57 %)
- Correos electrónicos de apoyo al teletrabajo en toda la agencia (44 %)
- Vincular el teletrabajo con las metas y objetivos estratégicos de la agencia (43 %)
- Organizar eventos especiales de teletrabajo, como la "semana del teletrabajo" (23 %)
- Colocar carteles o afiches (10 %)
Cómo preparar los puestos a distancia, la contratación y la capacitación de un equipo a distancia
Si está dirigiendo un equipo a distancia e incorporando a un nuevo empleado, o si está lanzando un equipo a distancia y evaluando cómo describir la propuesta de trabajo que ofrece, tenga en cuenta lo siguiente:
¿Puede probarlo antes de comprar?
A veces, contratar a un contratista o a un trabajador independiente es una buena manera de probar un futuro puesto de trabajo a distancia. Si es nuevo en la gestión de empleados a distancia, trabajar con trabajadores independientes puede proporcionar una prueba sólida para un futuro compromiso, con ese trabajador independiente, o una contratación diferente a tiempo completo. Anote si el contratista necesita acudir a reuniones y con qué frecuencia. Si se trata de un trabajo continuo, ¿se trataría de un 20 %, un 60 % o un 100 % fuera de la empresa? En cuanto al trabajo en sí, ¿qué tecnologías ha utilizado usted y el trabajador independiente para ejecutar el proyecto? ¿Están esas tecnologías fácilmente disponibles dentro de la infraestructura informática de la oficina, o residirán fuera de ella, quizás en la nube? Si trabaja con este contratista a lo largo del tiempo, ¿qué ritmo de comunicación tendría que establecer? Además, si la empresa no tiene preparados acuerdos de trabajadores a distancia, considere la posibilidad de trabajar con la gerencia correspondiente o con RR. HH. en la elaboración de contratos estándar o de uno personalizado para las contrataciones por cuenta propia.
Descargar plantilla de políticas de trabajo a distancia: Word
¿El trabajo puede realizarse a distancia?
Antes de anunciar un trabajo que se va a realizar a distancia o de iniciar conversaciones con un empleado que aspira a un acuerdo de teletrabajo, piense detenidamente en el trabajo en cuestión. En resumen, pregúntese lo siguiente: ¿El trabajo realmente puede realizarse a distancia? ¿Dispone el trabajador de una oficina en casa o va a trabajar en una cafetería? ¿El empleado puede realizar las tareas del trabajo con las tecnologías de oficina que proporciona la empresa o necesitará la ayuda del empresario para que el trabajo sea viable? (Por ejemplo, si el trabajador vive a distancia, ¿necesita una mayor velocidad de Internet o actualizaciones especiales de las comunicaciones, y podrá recibir la entrega de paquetes a tiempo o todos los envíos se convertirán en premium de un día para otro debido a su ubicación). Por último, ¿el empleado necesita un cifrado especial u otro tipo de acceso a distancia a información sensible?
¿Tiene candidatos laborales con una personalidad "preparada para el trabajo a distancia"?
Los empleados a distancia deben estar motivados, ser independientes, emprendedores, creativos en la resolución de problemas (pero conscientes de los procesos corporativos), comunicadores receptivos, conocedores de la tecnología y curiosos por aprender cosas nuevas. En un contexto a distancia, un empleado debe trabajar solo la mayor parte del tiempo, tomar la iniciativa para abordar los proyectos (en lugar de esperar a que se le consulte constantemente) y decidir no tomarse como algo personal el hecho de recibir formas de comunicación escuetas (correos electrónicos breves, mensajería instantánea, edición de documentos), al tiempo que debe saber cuándo levantar el teléfono o escribir un correo electrónico reflexivo con algunas viñetas para transmitir grandes cantidades de información o detalles matizados. Cuando se contrata para un puesto a distancia, es aconsejable preguntar a los candidatos si tienen experiencia a tiempo completo o como trabajadores independientes a distancia y preguntar si sus referencias han trabajado a distancia con el candidato. Algunos empleadores prueban a entrevistar a los candidatos utilizando varios modos de contacto, para ver lo bien que alternan entre cada uno de ellos, ya que es un indicador relativamente preciso de la actividad en el trabajo.
Incorporación y participación de nuevos miembros del equipo a distancia
Como ocurre con muchas cosas en las relaciones, la primera impresión cuenta, pero también lo hacen los compromisos continuos. Los mejores gerentes ofrecen a los empleados a distancia una completa inducción, y luego realizan un seguimiento con comunicaciones frecuentes y claras para que su empleado a distancia conozca el contexto corporativo y la importancia de sus contribuciones y esté siempre motivado para utilizar su posición para el bien.
- Crear un proceso de inducción: Aunque muchos miembros de equipos a distancia utilizan tecnologías poco utilizadas para colaborar con los empleadores o los proyectos, cuando incorpore a un nuevo empleado a distancia, dedique algún tiempo a familiarizarlo con su conjunto de herramientas tecnológicas, protocolos de gestión de proyectos, cuadros de mando, intranet social y herramientas de reunión. La incorporación es un momento vital para establecer la cultura y responder a las preguntas. Si el nuevo empleado domina una o dos pero no las cuatro tecnologías que dominan la oficina virtual, asegúrese de que reciba capacitación o tutoría. O guíelos a través de un proceso (en la oficina, o utilizando video u otras tecnologías de demostración virtual). La inducción es un momento vital para establecer la cultura y responder a las preguntas.
Descargar la plantilla de inducción para trabajadores a distancia
- Establecer una cultura: Los buenos gerentes de equipos a distancia aprenden su punto de vista y tienen experiencia (o al menos intentan adquirirla) trabajando a distancia para la empresa. La elección de la tecnología adecuada para los empleados a distancia puede ser un factor importante para el éxito de la cultura de trabajo, y transmitir las razones funcionales detrás de las elecciones tecnológicas también ayuda. Los gerentes pueden utilizar herramientas y aplicaciones instructivas y herramientas para compartir la pantalla para demostrar lo que esperan de los empleados, al tiempo que comparten con ellos herramientas de cronograma, intranet virtual o espacios de encuentro como un "lugar para tomar café" (que deberían ofrecer al empleado un contacto casual de uno a uno con sus colegas, así como una comunicación de uno a uno con el grupo) y herramientas de reunión.
- Reuniones de seguimiento periódicas: Cuando se gestionan miembros de equipos a distancia, es vital el contacto periódico en persona. Ya sea que el gerente visite al empleado a distancia en su lugar de trabajo, o que el empleado venga a la oficina para reuniones ocasionales o un almuerzo, o que la empresa organice retiros periódicos fuera de las instalaciones e invite a todo el equipo a participar, el contacto humano periódico es clave para forjar relaciones lo suficientemente fuertes como para mantenerse virtualmente.
- Ofrezca ventajas: Aunque muchos empresarios salivan ante el ahorro de costos que supone dejar que sus empleados trabajen fuera de la empresa una parte o la totalidad del tiempo, es importante que los teletrabajadores compartan los beneficios de ese ahorro. Ya sea proporcionando a estos empleados un estipendio de oficina en casa para que utilicen las tecnologías más modernas o de vanguardia, o pagando una prima por sus servicios, o pagando algún tipo de bonificación o prima a los empleados a distancia, los gerentes tienen que honrar a esta gente.
- Promover el trabajo a distancia: No deje que las peores pesadillas de los empleados a distancia se hagan realidad. Ascienda a los empleados a distancia y envíe una señal al resto del equipo de que, tanto si están en la oficina como a distancia, el éxito es, en última instancia, independiente de la ubicación. En otras palabras, no de muestre una predisposición al presentismo, un riesgo señalado por la London Business School en las oficinas con una mezcla de equipos presenciales y a distancia. Siempre pregunte a los empleados a distancia sobre sus objetivos profesionales a corto y largo plazo. Los empleados a distancia quieren trabajos a tiempo completo que les proporcionen acceso a la flexibilidad, así como la opción de ascender profesionalmente. No pueden asumir las responsabilidades que los gerentes no saben que quieren. Así que hable con ellos.
- Solicite la opinión de los empleados con prontitud y frecuencia: Cuando gestione un equipo a distancia, tenga en cuenta que los miembros del equipo pueden tener una valiosa aportación sobre los procesos de la empresa que un gerente in situ puede no haber considerado. Tanto en aras de la inclusión como de la mejora de los procesos, solicite la opinión de los trabajadores.
Lea nuestra guía completa para desarrollar una sólida cultura empresarial a distancia.
Cómo diseñar el lugar de trabajo virtual ideal
Tanto en las organizaciones grandes como en las pequeñas, elegir la combinación adecuada de herramientas de trabajo virtual es vital para el éxito de un empleado o equipo a distancia. Los gerentes pueden querer echar un vistazo virtual al trabajo en curso antes de una reunión con un miembro del equipo a distancia, los empleados a distancia pueden querer ver los recursos o materiales almacenados en la nube para poder continuar con su trabajo, y los jefes de proyecto pueden querer hacer un seguimiento de los hitos y cuellos de botella en una unidad global.
Además de estas necesidades, los equipos distribuidos necesitan un sólido conjunto de herramientas de comunicación instantánea que permita a los individuos compartir datos (a menudo en formas complejas como hojas de cálculo, formatos de presentación, etc.), imágenes y mensajes personales rápidos, lo que significa que una combinación de herramientas en tiempo real (mensajería, compartir una pantalla, documentos basados en la nube), mensajería instantánea y video son probablemente necesarias. He aquí un vistazo a algunas de las herramientas que las empresas utilizan para dirigir grupos a distancia.
Los fundadores de 15Five, una empresa de software, utilizaron una combinación de Zoom y Google Drive y su propia herramienta de comentarios de los empleados para hacer un seguimiento del estado del trabajo de los individuos desde una perspectiva de 30.000 pies y empujar a los empleados en la gerencia correcta cuando fuera necesario.
Colaboración de documentos para equipos a distancia
La colaboración documental es importante para la mayoría de los equipos a distancia. Tanto si una organización sin fines de lucro está redactando una subvención con aportes y datos de varios departamentos, como si una agencia está presentando una propuesta de trabajo para un cliente, es importante encontrar plataformas en las que varios usuarios puedan contribuir simultáneamente o por turnos. Google Docs y Google Drive ofrecen múltiples herramientas compartibles que hacen que los documentos, las hojas de cálculo y otros tipos de archivos se puedan compartir fácilmente, con la identificación del usuario para identificar los mensajes y las notas de edición a un participante en particular. Hackpad (propiedad de Dropbox) es otra plataforma popular.
Herramientas de gestión de proyectos y comunicaciones
Cuando el trabajo debe progresar por etapas e implica a varios usuarios, las herramientas de gestión de proyectos son un excelente archivo de los avances, los cuellos de botella y el desempeño del proyecto. Los equipos a distancia pueden utilizar AceProject, Bitrix 24, Mango, Yammer, Evernote, Azendoo o Smartsheet. Toggl es popular entre algunos gerentes para la gestión del tiempo, cuando la eficiencia del tiempo o el equilibrio de múltiples proyectos crea preocupación por el uso del tiempo. La organización caritativa para niños World Vision, por ejemplo, utiliza Smartsheet para gestionar los proyectos de su equipo de jefes de proyecto distribuidos por todo el mundo, que trabajan en distintas zonas horarias. Gryffin.com, una empresa de marketing digital, señala que el flujo de trabajo digital es esencial con equipos distribuidos.
Herramientas con capacidad de video y fotografía
Las herramientas de voz, mensajes y video pueden crear un "lugar para tomar café virtual" en el que los trabajadores se conectan uno a uno para pequeñas interacciones sociales o de resolución de problemas, pero también ofrecen buenas opciones de reuniones en directo en las que la gente puede hablar o enviar mensajes de texto y mirar simultáneamente los materiales de presentación. Skype, que tiene funciones de videollamada y llamada telefónica además de mensajería, así como Google Hangouts, Facetime y Appear.in, entran en esta categoría.
Plataformas de mensajería y reuniones para empresas
Las plataformas en las que la mensajería puede ser de uno a uno o de uno a varios, con múltiples conversaciones a la vez, pueden ser útiles para los equipos a distancia. Zoom permite este tipo de comunicaciones, mientras que Slack permite a los equipos crear su propia red de mensajería cerrada (o canal) con capacidad para mantener conversaciones individuales cuando sea necesario. Estas herramientas permiten tanto la productividad como una función de refrigerador virtual, en el que los miembros del equipo distribuidos pueden, a pesar de sus distintas ubicaciones, tener interacciones individuales. Zapier, que cuenta con más de 20 empleados en decenas de lugares, utiliza Slack como oficina virtual y sala de chat de grupo, donde ya hay más de 20 canales (algunos listos para ser archivados), según escribió su fundador en el blog.
Reuniones en línea
Todo equipo necesita una herramienta de reunión en línea. GotoMeeting es muy popular y aplicaciones como World Time Buddy pueden ayudar a organizar reuniones en distintas zonas horarias.
Mensajería y gestión de mensajes
Dos de las herramientas más básicas en cualquier lugar de trabajo son una cuenta de correo electrónico y un teléfono. Pero la combinación de múltiples cuentas de correo electrónico y mensajería, además de las comunicaciones a través de los teléfonos proporcionados por el trabajo y los dispositivos móviles personales y las plataformas de medios sociales (Twitter, Facebook) pueden hacer que la gestión de los mensajes sea confusa. Algunos equipos y trabajadores a distancia utilizan herramientas como Zapier, una aplicación que dirige las alertas de mensajería a su destino preferido, o Whatsapp para configurar soluciones personalizadas de gestión de mensajes. Dado que los empleados a distancia pueden no recibir el reconocimiento público de los trabajadores in situ, algunos gerentes utilizan el correo electrónico como una herramienta para comunicar tanto a un individuo como a un grupo (en relación con el individuo) sobre un trabajo bien hecho. Así es como la gerente general de la empresa de personal Inkwell, Melanie Manon, ha declarado a Harvard Business Review que le gusta elogiar, públicamente, para que todo el equipo sepa cuándo uno de los suyos ha prestado un servicio excepcional.
Pantalla compartida y capacitación
La inducción de empleados a distancia es una tarea importante para los gerentes, y el uso de herramientas para compartir pantallas y plataformas de capacitación con ejemplos personalizados del proceso o del aspecto del "producto final" puede ser útil. TeamViewer y Join.me son útiles, así como Screenflow y Camtasia.
Comentarios de los empleados
Los gerentes que confían en que sus empleados trabajen fuera de la empresa también confían en ellos para informar sobre el proceso y las técnicas de producción utilizadas dentro de un grupo. La medición de la moral y la recopilación de las opiniones de los trabajadores no solo pueden informar sobre el proceso corporativo, sino también mostrar a los trabajadores a distancia que su experiencia de usuario es importante para la gerencia. Herramientas como TeamMood pueden medir el estado de ánimo, mientras que 15Five puede ayudar a agregar los comentarios de los empleados. Las herramientas de encuesta, como SurveyMonkey, también pueden entrar en juego.
Memoria institucional
Los entornos de trabajo a distancia requieren mucha tecnología basada en la nube, y muchas contraseñas e inicios de sesión. LastPass Enterprise puede guardar los inicios de sesión, mientras que HelloSign es una herramienta práctica para las firmas electrónicas necesarias en algunos entornos de trabajo.
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