¿Por qué usar la programación de recursos?
El término programación de recursos surgió en la década de 1990 como consecuencia de los conceptos de planificación de ruta crítica. La idea que subyace a la programación de recursos es que los proyectos tienen capacidad y recursos limitados, por lo que estos factores deben ser tenidos en cuenta cuando los gerentes planifican la ejecución de un proyecto.
A su vez, la programación de recursos incorpora el concepto de cronograma de proyecto. De mismo modo que un granjero no puede acelerar la cantidad natural de tiempo que tarda una cosecha determinada en madurar, un gerente de proyectos no puede esperar que un empleado que necesita dedicar 18 horas a un proyecto lo haga en una jornada nocturna llena de cafeína cuando el trabajo bien podría (y debería) extenderse durante tres días laborales mucho menos estresantes. Los componentes de la programación de recursos aparecen en los gráficos de Gantt, representaciones visuales del progreso de un proyecto o de cuánto tiempo se dedicará a cada pieza de un proyecto.
Los profesionales de muchos campos practican la programación de recursos, ya sea que la llamen con ese nombre o no. Imagínese un contratista general que supervisa una remodelación de casa importante: debe actuar como gerente del proyecto, garantizar que cada paso de la remodelación se produzca en el orden correcto, que los subcontratistas estén disponibles en días específicos, y que determinados sistemas del hogar sean funcionales antes de que pueda ocurrir el trabajo del siguiente conjunto de sistemas. Un subcontratista sobrecargado o enfermo, una tarea que se vuelve más compleja de lo esperado o un problema sorpresa con la estructura de la casa pueden sumar tiempo o dinero al alcance del proyecto.
La programación de recursos reconoce que, en cualquier situación del proyecto, los recursos son finitos y el trabajo debe completarse a través de una serie de plazos, así como dentro de un presupuesto. Además de un componente de la planificación de ruta crítica, la programación de recursos también toma prestado de la planificación de cadena crítica, que reconoce que los recursos son interdependientes. Por ejemplo, en el caso de la remodelación de casa, ante una escasez de madera en el aserradero, el subcontratista A no podrá instalar el subsuelo de forma completa, lo cual ocasionará que el subcontratista B tampoco pueda colocar pisos encima. Un contratista general prudente sabe cómo manipular los recursos para solucionar estos problemas. Quizás, sabe que la tienda local de reutilización y reciclaje puede servir como recurso maderero de respaldo, o bien que se puede acudir a un aserradero más lejano o costoso para mantener el proyecto general en marcha.
Una remodelación de casa implica muchas partes móviles. Ante tal panorama, contemple el papel crucial de la programación de recursos en una situación corporativa más compleja, como las siguientes: la reubicación de una sede central, la integración de una empresa adquirida o el lanzamiento de un producto a tiempo para las ventas y las iniciativas de marketing durante las fiestas. Cada uno de estos proyectos importantes presenta diversos recursos y partes móviles que deben ser cuidadosamente implementados.
¿Qué es la programación con recursos limitados?
La programación con recursos limitados toma en cuenta los recursos limitados disponibles, y se adapta a una realidad donde un proyecto lleva una cantidad de tiempo acorde a tales recursos finitos. Por ejemplo, si una cantidad limitada de científicos de personal altamente acreditados deben completar un informe de ensayo clínico antes de que una empresa farmacéutica pueda avanzar con el desarrollo formal de medicamentos, poco puede hacer la empresa para acelerar el proceso ante la ausencia de más personal con credenciales.
¿Qué es la asignación y la nivelación de recursos?
La asignación de recursos es el proceso de asignar recursos específicos a tareas específicas. La nivelación de recursos es un enfoque de la asignación de recursos que prioriza la disponibilidad de los recursos dentro del cronograma de un proyecto. Por ejemplo, un gerente de proyectos de una agencia de publicidad que elabora un presentación para un cliente puede tener en cuenta determinados aspectos sobre los recursos humanos, como las vacaciones de verano de los empleados y los viernes cortos, a fin de aprovechar el talento colectivo necesario para concretar una presentación exitosa.
¿Qué es el suavizado de recursos?
El suavizado de recursos se refiere a la práctica de asignación de recursos en que las limitaciones de tiempo son la máxima prioridad. Por ejemplo, si un cliente da poco aviso a una agencia de publicidad para que prepare una presentación de negocios competitiva que resulte lucrativa, el gerente de proyectos del nuevo equipo comercial trabajará tomando la fecha límite del cliente como punto de referencia, y solicitará recursos para costear las horas extras o de fin de semana y desarrollar una propuesta de contenido a tiempo.
¿Cómo aborda Microsoft Project la nivelación de recursos?
Muchos gerentes de proyectos utilizan el software Microsoft Project para programar sus recursos. El software proporciona una representación visual de la asignación de recursos a nivel individual y del equipo. Los gerentes pueden usar las herramientas del programa para corregir la sobreasignación de recursos modificando las horas por día (o fracción del día) o de otras maneras. Puede nivelar las tareas y los recursos de forma automática o manual, según lo requieran las circunstancias. Para obtener más información, consulte los consejos de Microsoft aquí.
La programación de recursos en acción
Cuando se programan recursos, es útil empezar teniendo en cuenta el final: los gerentes de proyectos necesitan saber si los recursos limitados son la prioridad al desarrollar un cronograma, o si los recursos deben adaptarse (o volverse disponibles, como los contratistas) a un cronograma particular. En el primer caso, se trata de un suavizado de recursos, mientras que en el segundo es una nivelación de recursos. Los gerentes también deben aprender sobre las restricciones del presupuesto, identificar contingencias y dependencias dentro del cronograma del proyecto, y contemplar riesgos y planes de respaldo.
Los gerentes de proyectos hablan de asignación de recursos (asignar recursos a tareas), carga de recursos (expresar qué porcentaje de tiempo de un recurso consumirá el proyecto), agregación de recursos (agrupar todos los recursos por actividad y proyecto en un solo período, normalmente un histograma) y luego programación de recursos (designar plazos a las tareas y los recursos que realizan las tareas). Ya sea que use software o una pizarra, un gerente de proyectos debe tener en cuenta los siguientes factores y pasos a la hora de programar recursos:
- ¿Qué recursos se requieren? ¿Cuáles son los recursos (personas, equipos, instalaciones)? ¿Un proyecto requiere salas de conferencias, equipo prestado, una sala de conferencias dedicada para reuniones que debe reservarse durante varias semanas consecutivas? ¿Necesitarán organizar asistencia de TI o tecnología? ¿El proyecto requerirá la contratación de contratistas externos? ¿Tiene contactos de confianza o el gerente de proyectos deberá solicitar ayuda a trabajadores independientes y obtener información sobre cómo asignarles un precio realista conforme al mercado?
- ¿Cuáles son las capacidades de rendimiento de un recurso? Si el personal que sirve como recurso en un proyecto trabaja en varios proyectos, ¿qué porcentaje de su tiempo o qué semanas u horas están disponibles para el proyecto en cuestión? ¿Qué capacidades deben poseer los recursos para realizar el trabajo? ¿Qué capacidades son competencias básicas para este recurso en comparación con el "alcance" o competencias nuevas? ¿Qué competencias técnicas, sociales, organizativas o administrativas necesitarán los miembros del equipo? En caso de que existan brechas o debilidades en las competencias, ¿cómo se abordarán tales debilidades? Por ejemplo, ¿mediante la supervisión de un superior que tiene las competencias, la ayuda de un recurso externo o a través de una capacitación única?
- ¿Cuáles son las restricciones del proyecto? ¿Será necesario que el proyecto se entregue en determinadas etapas o plataformas tecnológicas (debido a las competencias de los miembros del equipo)? ¿Los recursos internos o contratados necesitarán tiempo para capacitarse o familiarizarse con un cliente o un encargo interno sobre el trabajo? ¿Hay una fecha límite "deseable" y una fecha límite absoluta? Según el equipo directivo, ¿es más importante que el proyecto llegue a tiempo o dentro de un presupuesto establecido?
- Identifique las dependencias/contingencias de las tareas. ¿Los pasos del proyecto requieren la aprobación del cliente o de los directivos? A su vez, ¿tal decisión influye sobre los plazos? ¿Se proporcionó tiempo suficiente? ¿La tarea requiere el uso de equipos alquilados, la asistencia de un consultor o trabajador independiente, o la revisión de un abogado? ¿Se registraron estos recursos en el calendario o el gerente de proyectos conoce el ritmo de disponibilidad de dichos recursos?
- Identifique las suposiciones. ¿El gerente del proyecto supone que ciertos trabajadores estarán presentes o disponibles para ser contratados a tiempo completo durante períodos del proyecto? ¿El gerente de proyectos supone que será necesario viajar? ¿Será necesario coordinar la entrega/logística? ¿El contratista o servicio externo (impresor, mensajería, comprador de medios, diseñador, desarrollador de tecnología/software) debe completar su parte del proyecto en un plazo o presupuesto específico?
- Iguale los recursos con las tareas. ¿Qué recursos (ya sean individuos, empresas externas, espacio o materiales) estarán vinculados a cuáles tareas? ¿Existen recursos intercambiables en caso de que los pasos de una tarea presenten demoras o problemas?
- Defina las prioridades de la planificación. ¿El proyecto cuenta con los recursos adecuados? ¿El gerente de proyectos puede desarrollar una relación entre capacidad y demanda que represente las fortalezas y debilidades dentro del enfoque de recursos?
- Revise los cronogramas y planes de recursos anteriores. ¿La identificación y el cronograma de recursos del gerente de proyectos realizan un seguimiento de aquello que hicieron los gerentes de proyectos anteriores? En tal caso, ¿los proyectos finalizaron de manera exitosa? Si el enfoque o el cronograma actuales cambiaran, ¿qué diferencias presentaría el trabajo? ¿Hay nuevos recursos internos o externos con competencias más sofisticadas o existe una tecnología (una base de datos, un archivo, un conjunto de herramientas) disponible que permita acelerar las tareas?
La programación de recursos desde la perspectiva de un gerente de proyectos
Ted Wolken, a Seattle-area project manager with 17 years of experience inside telecom, healthcare, financial services, and aerospace companies, says that the term resource scheduling came into his lexicon early on his career while he was working at Boeing. Depending on the industry and project in question, resource scheduling accounts from 30 percent to 50 percent of a project manager’s job.
En sus trabajos, los recursos fueron generalmente personas, pero, de vez en cuando, las limitaciones presupuestarias o los servicios pagados formaban parte de la planificación. Wolken dedicó gran parte de su tiempo a la asignación y carga de recursos mediante Microsoft Project para cargar recursos en una interfaz de proyecto, junto con sus títulos, capacidades y la cantidad o el porcentaje de sus horas asignadas al proyecto. Dado que la mayoría de los recursos respondían ante el gerente de un equipo separado y ejecutaban proyectos temporalmente bajo las indicaciones de Wolken, era moneda corriente negociar con los gerentes el acceso a sus recursos.
"Si es gerente de proyectos, debe estar preparado para defender sus recursos y luchar por ellos", explica. "Respete los proyectos de otras personas, pero recuérdeles que, a veces, sus necesidades tienen prioridad, debido a los plazos del proyecto. Tiene que demostrar asertividad y convertirse en portavoz del proyecto".
Las empresas siempre intentan hacer más y más cosas con cada vez menos recursos, o a partir de un grupo finito de recursos. Ante tal panorama, son importantes la gestión de proyectos y la coordinación estrecha entre los gerentes de proyectos y los gerentes de equipo. "Los gerentes lo entienden", comparte. "Dedican más tiempo a ser coordinadores de recursos que a gestionar realmente a los empleados de su grupo".
Wolken afirmó que la mayoría de los proyectos corporativos que dirigió tardaron varios meses en completarse. En algunos casos, fue responsable de un componente financiero específico del presupuesto general del proyecto (por ejemplo, 100 000 USD de presupuesto en un proyecto de 1 000 000 USD). En un rol, estuvo a cargo del componente de operaciones de un nuevo centro de llamadas con capacidad para 700 personas en una empresa de telecomunicaciones. Colaboró con otros gerentes de proyectos durante todo el proceso, como un gerente de proyectos de construcción y un gerente de proyectos de TI.
"Fui el conducto entre esas personas y los equipos de construcción, hardware y software", señala. El cronograma del proyecto definió muchos factores, como cuándo RR. HH. tendría un espacio de oficina y una sala de conferencias en condiciones para realizar entrevistas de trabajo con los candidatos locales, cuándo se instalarían los equipos y las redes de oficina internos, y cuándo o dónde se capacitaría al personal interno o reasignado. En el ámbito de las comunicaciones, necesitaban coordinarse las comunicaciones internas sobre la inauguración de las instalaciones (y, por tanto, que el servicio de atención al cliente se encuentre disponible para la empresa) y las comunicaciones externas con la comunidad local y las vacantes laborales. Por ejemplo, no sería prudente que la empresa comience a reclutar personal hasta que las instalaciones estén abiertas o muy cerca de estarlo, ya que se necesita coordinar entrevistas de trabajo, y los sistemas del centro de llamadas necesitan estar en condiciones para que los empleados comiencen sus trabajos o sean capacitados para el puesto.
A menudo, tuvo que negociar la disponibilidad de los recursos. "Si existía el riesgo de sobrecargar las horas laborales de un empleado o contratista, los gerentes de proyectos teníamos que acudir a sus gerentes", comparte.
Confirma que el 20% de los proyectos no salen como lo planeado en términos del presupuesto o el cronograma, en parte porque los recursos a menudo se desenvuelven en direcciones opuestas, ya que las empresas buscan aumentar la eficacia y reducir el personal constantemente. Sin embargo, cada vez más gerentes son conscientes de los enfoques de gestión de proyectos para la supervisión del personal.
Plantilla de panel de gestión de proyectos
Un panel de gestión de proyectos es una representación visual de los datos del proyecto. Puede usar esta plantilla para mostrar determinados detalles, como el presupuesto, el estado de las tareas y la comunicación del equipo, a fin de facilitar la transparencia mientras equilibra todas las piezas móviles.
Riesgos y errores en la programación de recursos
Uno de cada cinco proyectos excede su cronograma o presupuesto asignados, lo cual puede tener consecuencias negativas en las finanzas y la reputación de una empresa, entre otras cosas. A continuación, le mostramos algunos de los errores evitables que conducen a tales excesos:
- Requisitos imprecisos: si los requisitos del proyecto no son claros, los gerentes no pueden establecer la cantidad o el tipo de recursos necesarios, o durante cuántas horas se necesitarán esos recursos. Al investigar proyectos internos o externos anteriores y cómo los líderes definieron sus requisitos, los gerentes pueden obtener más claridad.
- Plazos y tareas poco claros: un proyecto puede ralentizarse si los distintos miembros del equipo del proyecto no completan las entregas de forma correcta o a tiempo. Resulta imprescindible verificar que cada miembro del equipo entienda las tareas y el cronograma.
- Estimaciones inexactas: subestimar cuánto tiempo necesitará un recurso para completar una tarea, ceder a la presión externa (quizás de parte de los clientes) y hacer promesas poco realistas son errores clásicos que cometen los gerentes de proyectos. Un plazo poco realista puede arruinar un proyecto desde el inicio o generar estrés innecesario entre los miembros del equipo, lo cual afectará su moral o los colocará en una situación de demanda de eficiencia injusta. Los gerentes de proyectos pueden usar modelos de programación de recursos anteriores, o bien consultar a los recursos para obtener ayuda sobre cómo determinar cuánto tiempo necesitan asignar.
- Mala gestión de riesgos: todos los recursos tienen vulnerabilidades e inconstancias. Los empleados se toman vacaciones o deben quedarse en casa por enfermedad, el clima de invierno puede afectar la entrega de componentes clave para el producto, y los recursos financieros (o la falta de ellos) o la demora en la aprobación del presupuesto pueden causar retrasos y problemas. Los gerentes deben tener planes de respaldo y contingencia a su disposición.
- Inflexibilidad: los gerentes deben contemplar cierto "margen de maniobra" para la disponibilidad de los recursos. Si un gerente de proyectos convoca a miembros de los equipos de otros gerentes, debe tener presente que en esos otros equipos pueden surgir prioridades repentinas o cambios en las prioridades que reducen la disponibilidad del recurso. En este caso, puede ser útil ofrecer días adicionales para las fechas de entrega del recurso.
- No confirmar la disponibilidad de un empleado o contratista: si un proyecto está destinado a consumir el 20% de la carga de un miembro del equipo y un gerente de proyectos solicita la mitad de sus horas, o si la carga de un empleado se destinó hace mucho tiempo para unas vacaciones a mitad del proyecto, es probable que no tenga suficiente tiempo disponible. De forma parecida, si un proveedor o contratista externo no se implementa cuando se espera o no se le suministran contratos que confirmen el cronograma o el alcance del trabajo, tal persona podría aceptar otros proyectos y no estar totalmente disponible para realizar el proyecto. Nunca es demasiado pronto para reservar un recurso. Una vez confirmadas las fechas exactas, estas pueden modificarse o ajustarse.
- No marcar recursos esenciales: si un proyecto está vinculado al marketing y un gerente no tiene en cuenta el tiempo de preparación de diseño, compra, revisión y publicidad, si un proyecto requiere el uso de un fabricante por contrato que necesita un cronograma de espera deliberado, o si otros gerentes de proyectos reclamaron las horas facturadas de un trabajador, entonces un gerente de proyectos no logró confirmar algunos de sus recursos más importantes. Los recursos esenciales son aquellos que poseen competencias singulares para realizar tareas particulares. Los gerentes de proyectos necesitan saber quién puede hacer qué, y mantener una lista de opciones de respaldo.
- Falta de definición y planificación de dependencias y contingencias: los gerentes de proyectos deben saber cómo responder ante retrasos, obstáculos externos (un aumento de precio en los productos básicos, un competidor que vende a un precio más barato que la empresa), caprichos del cliente (un cliente externo cambia de opinión sobre el rumbo de un proyecto), desastres naturales, problemas internacionales (tasas de cambio, cuestiones de importación y exportación o aranceles aduaneros), entre otros. Según la naturaleza del proyecto y la experiencia previa, un gerente de proyectos inteligente puede prever dependencias y contingencias.
¿Qué es la programación de recursos y la planificación visual?
La planificación visual es un enfoque de planificación para la gestión de proyectos que a menudo incluye la programación de recursos. Dentro de los enfoques de planificación visual de proyectos, los gerentes pueden agrupar recursos, usar una línea de tiempo, identificar tareas y roles como "eventos", marcar la disponibilidad o falta de disponibilidad de los recursos, mostrar varios recursos a la vez, realizar cambios en el cronograma arrastrando y soltando elementos (si una tarea se completa antes o después de tiempo, el cronograma puede modificarse de manera acorde), ver todo el equipo a la vez e identificar aquellos recursos que compiten o se superponen.
Software para la programación y planificación de recursos
Tal como la gestión de proyectos maduró como proceso corporativo, de mismo modo lo han hecho las tecnologías disponibles para los gerentes de proyectos profesionales. La gestión de proyectos comenzó con reuniones de asignaciones, progresó a pizarras, evolucionó a hojas de cálculo y, finalmente, se convirtió en herramientas dinámicas y compartibles que prometen funciones de programación y gestión de recursos. Algunas herramientas están disponibles por tan solo 10 USD por persona al mes, mientras que otras se encuentran disponibles a nivel empresarial.
Herramientas basadas en la nube
- Avaza está diseñado para empresas "centradas en el cliente", como aquellas de servicios.
- Hub Planner permite proporcionar una descripción general del equipo, coordinar recursos según sus competencias y su ubicación, crear un "mapa" de disponibilidad, establecer un cronograma arrastrando y soltando elementos, crear equipos y acceder a una interfaz móvil.
- Resource Guru ofrece una vista única basada en la nube de todos los recursos.
- Workstack ofrece herramientas de planificación en línea.
Herramientas disponibles a nivel empresarial
- Leankor está diseñado para clientes empresariales.
- ProyectorPSA está dirigido a empresas de servicios profesionales y puede conectarse a plataformas empresariales, como Salesforce, Quickbooks e Intacct.
- Saviom está diseñado para clientes empresariales y ofrece herramientas de previsión y análisis mejoradas.
Empresas centradas en equipos múltiples
- ElapseIT es útil para llevar a cabo la facturación, el seguimiento del tiempo y la gestión de varios equipos (como el equipo legal y de RR. HH.).
- Epicflow es una herramienta pensada para la gestión multiproyecto.
Herramientas de programación y gestión de recursos específicas para determinados sectores
- Forecast es una aplicación para la gestión de proyectos digitales.
- Teamdeck se centra en la gestión de la disponibilidad de recursos y está dirigida a las empresas de software, las agencias de contenido publicitario, los equipos de gestión de productos y los equipos de finanzas/operaciones.
- Workamajig ofrece gestión de proyectos para los equipos de marketing.
- NetSuite Open Air está diseñado para empresas de servicios.
- Visual Planning está pensado para la gestión general de proyectos, pero presenta funciones que pueden beneficiar a los sectores de la construcción, la gestión de flotas, la CRM y el servicio de campo.
Opciones de gráficos de Gantt
- eResourceScheduler utiliza diagramas visuales y gráficos de Gantt.
- Ganttic es gratis para aquellos equipos de menos de 10 personas y ofrece distintas opciones de precios a medida que aumenta el tamaño del equipo.
- Workbook es una herramienta de planificación basada en gráficos de Gantt.
Otras herramientas:
- Harvest Forecast es un software de planificación visual del tiempo que puede ser útil para el suavizado de recursos.
- Teambook sirve tanto para clientes pequeños (10 usuarios o menos) como clientes empresariales.
- Teamweek es una herramienta de planificación visual que proporciona una vista del uso del tiempo y los plazos.
- Roadmap permite mostrar qué hacen los recursos, cuándo corresponde realizar un sprint, junto con otras funciones.
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