Todo lo que necesita saber sobre Lean Six Sigma

La opinión generalizada es que hay que empezar con Lean para racionalizar y reducir el desperdicio, y luego afinar el proceso agregando Six Sigma. 
 
Las 5 S

Fuente: Teian Consulting International, Singapur.
 
Se puede empezar a promover la cultura Lean a través de una práctica como las 5 S. En japonés, las S significan Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. En español, las S se traducen aproximadamente como: 

• Ordenar: Despejar el lugar de trabajo de elementos innecesarios (cosas que ocupan espacio, suponen un peligro o desordenan).
• Poner en orden: Organice el área de trabajo para que pueda encontrar, utilizar y sustituir las cosas con facilidad. Este concepto se aplica tanto a su escritorio como a la planta de producción.
• Dejar todo brillante: Como siempre le dijo su madre, mantenga las cosas ordenadas y limpias.
• Estandarizar: Haga que las tareas y los procedimientos sean repetibles. Encuentre la forma más eficiente de hacer las cosas y hágalo siempre así.
• Sostenimiento o autodisciplina: Convierta las buenas prácticas en hábitos. 

  
Cuídese de los 7 desperdicios
Los 7 muda (o 7 desperdicios) fueron articulados por Taiichi Ohno en Toyota. El desperdicio se define como todo lo que no agrega valor, incluidos los residuos reales y las ineficiencias. Los 7 desperdicios son lo que la práctica Lean de Lean Six Sigma pretende evitar. Existen varias metodologías mnemotecnias para ayudarle a recordar los siete desperdicios. Aquí utilicemos TIMWOOD:

• Transporte: El traslado de material o producto no agrega valor, pero el cliente lo paga.
• Inventario: Hasta que el producto no se vende, es un inventario y, por tanto, no tiene valor directo. La materia prima o una pieza inacabada también es un inventario. Estos productos pueden necesitar ser transportados, o almacenados en un depósito que debe ser calentado o refrigerado, y asegurado. Es una pérdida si el inventario es robado, por lo que es imperativo reducir el inventario en reposo siempre que sea posible.
• Movimiento: Cuando las herramientas en un banco de trabajo o en una cocina no están bien organizadas, el movimiento se desperdicia a través de movimientos ineficientes. El movimiento excesivo o indirecto de los suministros a los bancos de trabajo y de los artículos terminados a un almacén también desperdicia movimiento.
• Espera: La espera (de materiales de un proveedor, de respuestas a preguntas de la gerencia, etc.) hace perder tiempo y, por tanto, dinero.
• Sobreprocesamiento: Esto ocurre cuando se utilizan procesos o máquinas equivocadas para un producto. En general, el sobreprocesamiento se refiere a la utilización de equipos mucho más elaborados de lo que el trabajo justifica. Ejemplos de sobreprocesamiento son el lanzamiento de un CMS para corregir un error de HTML que tardaría cinco segundos en corregirse en formato de texto, o el calentamiento de un horno eléctrico para una cacerola de una sola porción. 
• Sobreproducción: Considerado el peor desperdicio de todos, la sobreproducción consiste en fabricar demasiado o producir cuando todavía hay existencias. La sobreproducción requiere la implementación de Just in Time (JIT). Se pueden evitar algunos problemas de tiempo mediante el Takt time, una fórmula Lean que calcula la velocidad a la que debe terminarse un producto para satisfacer la demanda del cliente. 
• Defectos: Si se detectan a tiempo, los defectos dan lugar a retrabajos. Sin embargo, si un defecto se detecta tarde en el ciclo de producción, en el peor de los casos, por un cliente, puede dar lugar a devoluciones y reembolsos. Una de las herramientas Lean utilizadas para evitar los defectos es el poka yoke.

Herramientas de análisis Lean Six Sigma
Lean Six Sigma toma prestadas muchas herramientas de la gestión Lean. Los siguientes son algunos de los dispositivos clave para crear negocios felices y eficientes. 
 

• Kaizen: Más conocido, el Kaizen se interpreta en términos generales como la filosofía de la mejora continua. El objetivo final puede ser obtener productos de mayor calidad y más dinero, pero la consecución de ese objetivo se logra capacitando a todas las personas de una organización, desde el director general hasta el conserje. Se enseña a todos los empleados a reconocer los desperdicios y a utilizar métodos analíticos para encontrar soluciones. Los eventos kaizen son esfuerzos de mejora en los que participa un pequeño equipo que dedica un breve periodo de tiempo (normalmente una semana) a la búsqueda de soluciones y mejoras, que luego presentan al resto de la empresa. Las soluciones se revisan periódicamente para garantizar que siguen siendo beneficiosas para el equipo. Como parte de la mejora continua, los eventos Kaizen deben ser habituales. 
• Mapeo del flujo de valor:  Al igual que un flujo de procesos, la creación de un mapa de flujo de valor ayuda a registrar y analizar el flujo de materiales o información utilizados para crear un producto. A veces se utilice un mapa de flujo de valor con el cuestionamiento de los 5 porqués para ayudar a filtrar el flujo a sus pasos esenciales. 

• 5 porqués: Es un proceso iterativo de recopilación de información que los grupos utilizan para descubrir las causas fundamentales. Primero se pregunta por qué se produce un problema, luego se verifica que la respuesta es un hecho y no una creencia, y después se sigue preguntando por qué a cada respuesta sucesiva.
• Diagrama de Ishikawa: Desarrollado por el profesor Kaoru Ishikawa, también se denomina diagrama de espina de pescado o diagrama CE de causa y efecto. Un diagrama de Ishikawa se utilice en las discusiones de grupo para visualizar todos los diferentes factores que contribuyen a un problema. Parte del beneficio del diagrama es despersonalizar el problema. 

• Poka Yoke:El concepto de prueba de errores involucra el diseño de un proceso que elimine el margen de error. Esta palabra viene del japonés pokeru (evitar), y yoke (errores). Cualquier persona de una empresa puede aplicar el poka yoke. En la manufactura, puede significar presentar todas las piezas a la vez para que el montador pueda comprobar que todo está presente. En un entorno transaccional, puede significar presentar una lista de comprobación para verificar todo el papeleo necesario. 
• Lugar de trabajo visual: Estrechamente relacionado con las 5S, el lugar de trabajo visual se desarrolló a partir del pensamiento visual, que aprovecha el poder de los gráficos y las imágenes para aumentar la seguridad y la eficiencia. Un principio esencial es que la información importante debe situarse lo más cerca posible del objeto de la información. El uso de un espacio de trabajo visual es una herramienta útil para fábricas, centros de salud, aeropuertos y cualquier lugar donde la seguridad sea primordial. 

Gwendolyn Galsworth formalizó la noción de lugar de trabajo visual en el libro Visual Workplace, Visual Thinking. Escribió: 

"El lugar de trabajo visual es un entorno de trabajo que se ordena, se explica, se regula y se mejora a sí mismo, en el que lo que tiene que ocurrir ocurre, a tiempo, en todo momento, de día o de noche, gracias a los dispositivos visuales".  

• Heijunka: Palabra japonesa que significa "nivelación". Emplee esta herramienta después de utilizar el Kaizen y el mapeo del flujo de valor para afinar el inventario y la programación equilibrando la carga de la producción en función de los pedidos. Por ejemplo, un fabricante de joyas puede recibir 100 pedidos de un anillo de compromiso cada mes, pero el número de pedidos puede variar por semana. El joyero puede decidir entonces crear 25 anillos cada semana. De este modo, los artesanos no tienen prisa ni se quedan sin trabajo. Una caja heijunka es una herramienta utilizada para organizar y exponer la carga de trabajo. Suele ser un tablero con bolsillos que contiene tarjetas de colores, conocidas como tarjetas Kanban.

 
En qué momento se aplica Six Sigma
Si los defectos y los problemas persisten, es el momento de aplicar Six Sigma. Six Sigma puede involucrar herramientas estadísticas sofisticadas, pero el método, o las hojas de ruta, proporcionan un camino coherente para determinar los problemas, las causas y las soluciones. Para los procesos y productos existentes, utilice el método DMAIC: 
 

• Defina el problema. Algunos ejemplos de problemas son las quejas de los clientes, los problemas de facturación, los problemas de capacidad de respuesta, el exceso de inventario, las devoluciones y los productos defectuosos. 
• Mida los elementos cuantificables en torno al proceso y al problema.
• Analice la causa a través de los resultados.
• Mejore o aplique una solución.
• Controle el proceso para mantener el éxito continuado.

En el caso de los nuevos procesos y productos, algunos métodos intentan evitar los defectos. El antiguo nombre de este proceso es DMADV, o Diseño, Medición, Análisis, Diseño (incorporando comentarios) y Verificación. Hoy en día, el proceso suele denominarse DFSS, que significa diseño para Six Sigma. El DFSS incluye cuatro fases, IDOV:
Identificar al cliente y los requisitos.

• Diseñar el producto, haciendo hincapié en lo que es crítico para la calidad (CTQ).
• Optimizar el diseño utilizando métodos estadísticos para predecir su eficacia.
• Verificar que el diseño implementado funciona y cumple los requisitos.