¿Qué es la integración de la cadena de suministro?
Para comprender las cadenas de suministro integradas, primero es importante comprender qué es una cadena de suministro. Una cadena de suministro es un conjunto de proveedores necesarios para crear un producto específico para una empresa. Cada proveedor es un “eslabón” de la cadena que suma tiempo y costos monetarios. La administración de la cadena de suministro es el conjunto de metodologías, teorías y prácticas destinadas a mantener una cadena de suministro en funcionamiento y mejorar su eficiencia en beneficio de la mayoría, si no de todos, los eslabones.
La integración de la cadena de suministro es una estrategia comercial a gran escala que aporta tantos eslabones de la cadena como sea posible a una relación de trabajo más estrecha entre sí. El objetivo es mejorar el tiempo de respuesta, el tiempo de producción, y reducir los costos y el desperdicio. Todos los eslabones de la cadena se benefician. Una integración puede realizarse de manera estrecha mediante una fusión con otra empresa de la cadena de suministro o
de forma flexible compartiendo información y trabajando más exclusivamente con proveedores y clientes particulares. En este último caso, la cadena de suministro no es realmente “propiedad” de una empresa, pero los diversos eslabones funcionan casi como si fueran una empresa para aumentar la eficiencia y beneficiar a todos a través de negocios estables y confiables.
Integración horizontal vs. integración vertical
La integración horizontal implica cualquier movimiento relacionado con el mismo “nivel” de la cadena que la organización que los realiza. La integración podría incluir la fusión con empresas que suministran productos similares o la compra de estas empresas, como un fabricante de unidades centrales de procesamiento (CPU) que compra otra para servir a una mayor parte del mercado de las CPU. Este tipo de relación podría ayudar a la empresa a conseguir muchos más clientes y darle un mayor control sobre el precio y el suministro de CPU.
La integración vertical hace referencia a cualquier movimiento que incluya diferentes niveles de la cadena. Podría implicar la fusión o compra de un eslabón que esté delante o antes de su organización o posiblemente desarrollar sus propias capacidades para manejar toda la cadena de suministro de principio a fin. Por ejemplo, si el fabricante de CPU mencionado anteriormente también comprara una empresa de desarrollo de productos para teléfonos inteligentes, controlaría más niveles de su cadena de suministro (las piezas principales y el producto). Este tipo de adquisición podría adquirir un mayor control de los costos de la empresa, ganar una mayor participación en las ganancias y reducir el desperdicio y el tiempo invertido en la producción.
Ejemplo de cadenas de suministro integradas de manera flexible: P&G y Walmart
Procter & Gamble (P&G) es uno de los productores de bienes de consumo más prolíficos del mundo. A medida que ampliaban sus capacidades de fabricación para mantenerse al día con la demanda y los precios cambiantes, buscaron una mejor manera de estabilizar la oferta y demanda para terminar con los precios basados en promociones. P&G formó una famosa asociación con el supermercado minorista Walmart, lo que lo convirtió en un proveedor exclusivo de algunas de las categorías de productos que produjo para el hipermercado y le permitió integrar sus sistemas de información de soporte para garantizar que coincidan a la perfección con las existencias en todas las tiendas, en lugar de suministrar en exceso y luego rebajar como antes.
Si bien ninguna de las dos empresas era propietaria de la otra, su integración vertical flexible de la información y las cadenas de suministro de productos permitió a ambas empresas multiplicar por ocho sus ventas.
Ejemplo de cadenas de suministro integradas de manera estrecha: Dell Computers
El destacado fabricante de PC de terceros Dell es un estudio sobre la excelencia de la cadena de suministro vertical. Su estrategia era eliminar las cosas en las que no eran buenos, como el software (que siempre es proporcionado por Microsoft y sus socios) y las ventas minoristas. En cambio, se limitaron a sus competencias principales, lo que permitió la entrega rápida de hardware de PC superior hecho a pedido directamente a los consumidores con una cadena de suministro integrada. La empresa se ocupó del diseño y el desarrollo de los productos, y del montaje y la entrega de los productos finales.
Dell integró verticalmente todo en su cadena de suministro interna, excepto la adquisición de piezas, y cosechó los beneficios de un bajo exceso de inventario y una entrega justo a tiempo a los clientes para superar el crecimiento del mercado de PC durante mucho tiempo.
Los desafíos más grandes en las cadenas de suministro
Antes de preocuparse por los detalles de la integración, en primer lugar, es importante comprender qué problemas afectan negativamente las cadenas de suministro:
- Cambios y cancelaciones de pedidos: esto sucede al final de la cadena de suministro y envía reverberaciones a lo largo del proceso. El minorista tiene exceso de producto, el mayorista lidia con una menor cantidad de pedidos y con acumulaciones de inventario, y todos los otros proveedores sienten las repercusiones. Además, el capricho del consumidor dicta cambios y cancelaciones, lo que significa que hay pocas maneras de predecirlo, y cada caso podría tener diferentes razonamientos.
- Trabajadores no disponibles: las empresas ofrecen presupuestos y pedidos de producción en función de la capacidad prevista, y cuando los trabajadores están enfermos o ausentes de manera inesperada por algún otro motivo, la capacidad de un proveedor se puede ver afectada drásticamente. Este escenario es especialmente cierto en la era de la automatización, en la que se requieren menos trabajadores, pero cada uno es responsable de supervisar la producción sin complicaciones de muchas más unidades.
- Falla en las instalaciones de producción: al igual que con los trabajadores, los problemas mecánicos o de software inesperados con las plantas de fabricación pueden destrozar una cadena de suministro, especialmente si opera con metodologías de fabricación Lean justo a tiempo.
- Entrega atrasada de materiales: este problema logístico puede derivar de una serie de problemas de transporte, desde tan mundanos como una colisión de tráfico hasta tan graves como el robo y la piratería genuinos, según las regiones en las que preste servicio la cadena de suministro.
- Obligaciones contradictorias de los proveedores: los proveedores independientes tienen un objetivo honesto: ganar tanto dinero como sea posible al tomar la mayor cantidad de pedidos posible. En las cadenas no integradas, esto significa que pueden tener cierta tolerancia a la superposición entre los pedidos de los diferentes clientes. Si un cliente decide aumentar la producción, otro, de repente, podría estar fuera de una planta de producción porque el proveedor se comprometió en exceso.
- Relaciones de confrontación: ya sea por las obligaciones contradictorias mencionadas anteriormente o por las simples razones de mantener el secreto y las ventajas de la negociación, los clientes y proveedores pueden tener una relación más de rivales que de amigos. No comparten riesgos ni beneficios y pierden en ganancias potenciales al trabajar juntos de manera más estrecha.
- Relaciones transaccionales: incluso cuando las relaciones entre proveedores y clientes no son de confrontación en las cadenas no integradas, podrían ser “solo comerciales” y hacer hincapié en la entrega y el costo directos sin valor agregado. Cada acuerdo es una nueva negociación, centrada en el resultado final y con muy poca visión de futuro.
- Comunicaciones limitadas: es posible que las cadenas de suministro no integradas únicamente puedan hablar con las empresas a solo uno o dos eslabones de distancia, ya sea arriba o abajo en la cadena. Si tienen una relación de compra con el eslabón anterior, centrada en minimizar el costo, y una relación de venta con el eslabón siguiente, centrada en maximizar el beneficio, no pueden obtener información sobre problemas inminentes más grandes u oportunidades mejores más arriba o más abajo en la cadena.
Cómo crear una estrategia de cadena de suministro
A la hora de decidir cómo posicionar su organización en el mercado, saber a cuál de los desafíos mencionados se enfrenta es un buen primer paso. A partir de ahí, use este marco para tomar algunas decisiones honestas sobre qué estrategia de la cadena de suministro debe elaborar para ser competitivo.
- Defina la estrategia y la visión del papel que desempeña la administración de la cadena de suministro dentro de la organización. ¿Es una práctica para reducir el desperdicio y acelerar la entrega, para estrechar las relaciones con los socios o para dominar el mercado y aumentar los obstáculos de entrada para nuevos competidores? Debe consultar cada parte de su estrategia y sus métodos para lograr un crecimiento en esta visión.
- Decida en qué competirá su empresa y, en última instancia, su cadena de suministro: bajo costo o diferenciación. Las cadenas de suministro de bajo costo requieren eliminar intermediarios, limitar las necesidades de transporte y reducir la especialización para ahorrar dólares en todas las etapas. La diferenciación puede requerir relaciones especiales con los fabricantes que pueden responder a solicitudes específicas de los clientes de manera rápida en la cadena de suministro.
- Divida todas las actividades de la cadena de suministro en “uso de recursos internos” o “subcontratación”. Determine lo que su empresa hace mejor que nadie y duplique todas las actividades que correspondan a esta faceta. Si su empresa crea valor en algo que otros no pueden, use sus recursos internos. Luego, determine si puede invertir razonablemente en nuevas competencias básicas o si nunca será rentable o eficiente y asóciese con proveedores subcontratados en consecuencia.
- Evalúe la arquitectura de su cadena de suministro. ¿Cómo se “diseña” la cadena? ¿Cuáles son sus realidades de logística? ¿Cómo se establecen los flujos de información? Y, ¿cuál es la línea de tiempo de los flujos de efectivo? Sin una administración deliberada, estos diferentes atributos de la cadena de suministro pueden haber formado una red enredada, originada por conveniencia o necesidad, a lo largo del tiempo a medida que su organización crecía Cada uno representa un área de mejora mientras crea su estrategia.
- Considere las habilidades actuales y los planes futuros de su organización en el diseño de productos y servicios. Si quiere crear experiencias más personalizadas y a pedido, por ejemplo, invertir en integración vertical puede valer la pena. Si quiere ser el proveedor de piezas preferido de su sector, la integración horizontal sería una opción sólida. Tome decisiones en relación con la cadena de suministro que hagan que su organización sea más similar a la que asegura y pretende ser para los clientes.
- Determine el nivel de integración que tiene, el nivel que desea y la tolerancia para cada una de las organizaciones.
- Línea de base: este nivel de integración tiene información almacenada en silos, ya que cada departamento de una empresa trabaja en los problemas por separado.
- Integración funcional: la información y las operaciones se comparten en todos los departamentos de una empresa, lo que aumenta la eficiencia.
- Integración interna: todos los departamentos están conectados en una sola estructura de TI, pero cada eslabón de la cadena todavía está separado funcionalmente y trabaja a partir de sus propias motivaciones.
- Integración externa: todas las empresas de la cadena de suministro comparten información y trabajan casi como una para satisfacer las necesidades de los clientes, y aumentan la eficiencia y las ganancias para todos.
Beneficios de la integración de la cadena de suministro
¿Cómo ayuda la integración a que las empresas superen los desafíos de sus cadenas de suministro y cumplan con las estrategias que establecen? Entre los beneficios de la integración de la cadena de suministro, se incluyen los siguientes:
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Beneficios específicos de la integración vertical
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Cómo integrar su cadena de suministro
Con una estrategia a mano y los beneficios para su empresa registrados, es hora de ver cómo hacer participar a todos los demás, incluidas las personas de su empresa y las organizaciones de toda la cadena de suministro.
El primer paso es convencer a todas las partes relevantes de su organización de que la integración beneficiará a la empresa. Use los beneficios de la integración de este artículo y busque datos específicos de su empresa que puedan respaldarlos.
Reduzca la redundancia mediante una selección cuidadosa de los proveedores asociados con los que desea integrar estrechamente información y flujos de logística. Elabore un plan integral que haga que la integración sea lógica, pase por la menor cantidad de manos posibles y cubra las variaciones en sus necesidades de producción con la posibilidad de aumentar a medida que todas las empresas crezcan.
Después de seleccionar sus proveedores preferidos, demuéstreles que, para ellos, integrarse con usted y los demás es lo más conveniente, mediante el uso de datos convincentes sobre el tiempo perdido, los costos de almacenamiento, entre otros. La conclusión es que es importante para proveedores, fabricantes, desarrolladores de productos, mayoristas, expedidores y minoristas por igual, así que asegúrese de también contar con proyecciones de ventas.
Al presentar la integración a los socios, busque formas de agregar valor a todos los compradores y proveedores que estarán en la cadena final. Mejore los niveles de servicio a través de un compromiso más estrecho con todas las partes.
Una vez que cuente con la participación de sus socios, es hora de empezar a integrar funciones y datos. Si todos pueden usar el mismo software de administración de logística y cadena de suministro, será ideal, pero esto depende del nivel de integración deseado de las cadenas:
- Empresas extendidas: en este nivel, la información se comparte en todas las organizaciones de la cadena, lo que mejora las relaciones y desdibuja los límites para permitir mejores resultados para todos los involucrados.
- Integración virtual: en este nivel, todas las organizaciones asociadas utilizan exactamente los mismos sistemas de información y software, por lo que no solo comparte datos, sino que también es accesible a todas las partes relevantes de la cadena. Todos pueden trabajar con los mismos datos.
- Empresa supereficiente: en el nivel más alto, no solo comparte información, sino también todos los procesos. Actúa como departamentos diferentes de la misma empresa, al recibir pedidos, fabricar productos y transportarlos a donde deben estar sin problemas. Incluso podría designar gerentes interorganizacionales para supervisar y coordinar puntos de transición específicos. Implemente prácticas Lean y Agile para que esto sea posible.
Con la cadena de suministro totalmente integrada, ahora todas las organizaciones asociadas pueden tener cantidades fiables de pedidos, aumentar las ganancias, recopilar inteligencia a través de la cadena de suministro y advertir con meses de anticipación lo que planifica la competencia. De aquí en adelante, todos los miembros deben encontrar formas de aumentar la eficiencia que beneficie mutuamente a todos en la cadena, al ayudarse entre sí a crecer y ser más fuertes en su sector.
Consejo de un experto en cadenas de suministro
Bob Dixon, vicepresidente de Operaciones y Logística de Bogen Communications, sugiere lo siguiente:
Una de las estrategias que utilizo es hacer que los proveedores que elaboran los productos complementarios trabajen juntos para integrar esos elementos en un montaje de alto nivel. Hace poco organicé una sesión de estrategia sobre un producto nuevo con los tres proveedores clave que aportan la mayor parte del contenido. Al lograr que se conozcan y trabajen juntos directamente, esperamos una reducción en algunas áreas, como la capacidad de respuesta, el tiempo de preparación y, finalmente, el costo.
Mi objetivo es convertirme en el “conductor” o facilitador que reúne a los proveedores para trabajar en un compromiso directo entre sí como estrategia para reducir nuestras necesidades de recursos.Negociamos todos los términos y precios con cada proveedor. La desventaja puede ser la pérdida de control y el aumento progresivo de los precios. Aquí es donde es importante no solo evaluar a un proveedor por sus capacidades individuales, sino también evaluar su capacidad para trabajar con éxito de una manera multidisciplinaria o entre diferentes proveedores con otras empresas.
- Comience las conversaciones con los proveedores y solo agregue nuevos proveedores que sean verdaderamente estratégicos y puedan trabajar con otros.
- Establezca un ejercicio de aprendizaje; para ello, seleccione proyectos en los que puedan participar dos proveedores. A medida que su experiencia crezca, y los procesos y su propio conocimiento aumenten, agregue otros proveedores a la cartera.
- Intentar que todos los proveedores traten de involucrarse entre sí a la vez no puede funcionar porque el cliente necesita centrarse en resolver los problemas inesperados.
Desafíos de la integración de la cadena de suministro
La integración es fácil en la teoría, pero difícil en la práctica. Consulte esta lista de escollos que debe tener en cuenta en cualquier intento de integración de cadenas de suministro:
| Crear una visión compartida de la manera en que la integración mejorará los resultados financieros e intangibles |
| Elaborar una cultura organizacional que incentive a las personas a apoyar la visión de la cadena de suministro |
| Establecer métricas centradas en el cliente final en toda la cadena para mejorar el control de calidad |
| Organizar varias cadenas de suministro para satisfacer las necesidades de los diferentes segmentos de clientes |
| Tomar decisiones de diseño de productos y servicios basadas en consideraciones más amplias de la cadena de suministro compartida |
| Mantener la coherencia en las relaciones con los proveedores y clientes, incluso durante las crisis |
| Unir las ventas y las operaciones en un proceso eficaz, evitando los errores en la comunicación |
| Implementar bases de datos fiables y mantener a todos los proveedores asociados en la misma infraestructura de TI |
| Desarrollar capacidades de análisis para tomar decisiones efectivas en una asociación compleja |
| Generar confianza tanto dentro como entre todas las organizaciones de la cadena de suministro |
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Compartir los riesgos y recompensas entre los socios de la cadena de suministro de una manera que todos perciban como justa |
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Desafíos específicos de la integración vertical
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El presente y el futuro de las cadenas de suministro integradas
La administración de la cadena de suministro es un campo en constante cambio con muchos jugadores. En primer lugar, le mostramos algunas predicciones sobre cómo la integración afecta la estrategia de los jugadores principales y hacia dónde se dirigirá a partir de aquí:
Opinión de Suman Sarkar, socio de Three S Consulting:
Históricamente, las empresas han preferido la integración horizontal a la vertical, ya que la integración vertical las aleja de su competencia principal. Sin embargo, los últimos dos años han sido únicos, ya que hemos visto integraciones tanto verticales como horizontales. Independientemente del tipo de integración, el índice de fracaso es bastante alto porque las empresas no consiguen alinear la cadena de suministro posterior a la integración con sus nuevos objetivos corporativos.
Amazon, Boeing y las empresas automotrices están en las noticias por la integración vertical. El motivo principal de la integración vertical es garantizar la continuidad de la oferta y comprar tecnología fundamental. Por ejemplo, Amazon está ingresando en el negocio del transporte y desarrollando sus capacidades para envíos aéreos, terrestres y marítimos a fin de aumentar los proveedores como FedEx, UPS y otros durante la temporada alta. Por otro lado, los envíos de Boeing se ven afectados por la falta de disponibilidad de piezas y compran proveedores financieramente inestables para garantizar la continuidad del negocio. Las empresas automotrices compran empresas de tecnología de conducción autónoma. Se pide a la cadena de suministro en la integración vertical que amplíe sus capacidades en áreas más nuevas para respaldar los objetivos corporativos. La eliminación de los cuellos de botella que generaron problemas de suministro es un desafío clave en la integración vertical.
La integración horizontal se basa en la necesidad de lanzar productos y servicios para nuevos mercados y clientes o para reducir los costos. Recientemente, Amazon compró Whole Foods para entrar en el mercado de comestibles. Las integraciones horizontales se realizan desde hace varios años en los sectores de productos farmacéuticos y de bienes de consumo para reducir los gastos fijos. Pfizer y 3G Capital (Kraft) están a la vanguardia en este tipo de fusiones. El papel de la cadena de suministro en la integración horizontal es complicado. Los requisitos de los clientes para los nuevos mercados suelen ser diferentes a los de la empresa base, por lo que es posible que la cadena de suministro existente no pueda respaldar las nuevas demandas. Sin embargo, en muchos casos, los líderes piden que la cadena de suministro respalde los nuevos productos y mercados con las capacidades existentes al creer que una sola cadena de suministro reducirá los costos o acelerará la entrada en el mercado. Lamentablemente, esta estrategia crea un problema importante tanto para las empresas nuevas como para las existentes, ya que los aumentos de la complejidad generan un tiempo de respuesta más deficiente, un mal servicio al cliente y costos más altos.
Es probable que las integraciones tanto horizontales como verticales continúen durante los próximos años. La continuidad del negocio se convertirá en un problema mayor a medida que la Reserva Federal siga aumentando las tasas de interés y los países desarrollados se centren en la protección de los puestos de trabajo. El movimiento de la Reserva Federal absorberá la liquidez del mercado que había lanzado en 2009/2010 como parte de la flexibilización cuantitativa. La flexibilización cuantitativa condujo a un auge en la capacidad de la oferta en los mercados en desarrollo y, con el aumento de las tasas de interés, posiblemente veamos el fracaso de los proveedores, ya que es probable que tengan dificultades con la falta de liquidez o un costo más alto para amortizar la deuda. Además, las tendencias nacionalistas en los mercados desarrollados significarían que habrá que regresar a la base de suministro para aprovechar el cambio del entorno económico. Todos los sectores que están involucrados con el movimiento de bienes o personas más allá de las fronteras para apoyar a sus clientes probablemente se verán afectados. Las tendencias anteriores significarían que las empresas tengan que replantearse sus estrategias globales de la cadena de suministro. La base de fabricación y suministro se fragmentará, además del aumento de los problemas de continuidad de la oferta.
Desde la perspectiva de la cadena de suministro, puede significar ayudar a los proveedores con financiación o incentivar a un proveedor a comprar otro, además de integraciones verticales y horizontales.
En Three S Consulting, tenemos experiencia en ayudar a los clientes con integraciones verticales y horizontales. Para tener éxito en cualquiera de las integraciones, se requiere un excelente análisis del estado actual y, luego, se deben desarrollar planes para lograr nuevos objetivos corporativos. Puede significar hacer cosas diferentes a las prácticas del sector anteriores y aceptadas. Gran parte de las estrategias se abordan en nuestro libro The Supply Chain Revolution (La revolución en la cadena de suministro). - Suman Sarkar, socio de Three S Consulting
A continuación, le presentamos algunas ideas de Kevin Sides, director de marketing de ShipMonk, sobre cómo el software, la tecnología y la economía de las empresas emergentes democratizan e interrumpen la administración e integración de la cadena de suministro:
La tecnología simplifica la cadena de suministro de tres formas principales. Lo primero y más obvio es que hay acceso a más herramientas, lo que acelera el proceso. En segundo lugar, facilita que las empresas más pequeñas entren a nuevos mercados. Por último, algunas empresas del espacio de la administración de la cadena de suministro (es decir, ShipMonk) buscan simplificar ese proceso aún más y cerrar la brecha entre las distintas tecnologías para que el proceso sea más fluido, económico y rápido.
Va de esto:
A esto:
Mire una plataforma como Shopify; ha alterado por completo el espacio de comercio electrónico. Puede parecer un simple carrito de compras, pero su crecimiento masivo es el resultado de la integración de numerosas funciones para las empresas de comercio electrónico. A través de la App Store de Shopify, puede encontrar cualquier aplicación para ayudarlo con su tienda en línea: widgets de chat en vivo, empresas de envío, reseñas de productos, carritos abandonados, marketing por correo electrónico y la lista continúa. Hicieron que iniciar un negocio y aprovechar todas las herramientas necesarias para el crecimiento sea más fácil que nunca. Incluso crean plantillas de términos y privacidad para superar ese pequeño obstáculo para las empresas de comercio electrónico. El punto es que hay tantas partes móviles con comercio electrónico que cuanto más fácil sea para las personas, mayor será el mercado.
La administración de la cadena de suministro no es diferente. En lugar de tener que dar un paso adicional para comunicarse con una empresa de transporte o un proveedor de embalaje, las empresas (de todos los tamaños) podrán confiar en una solución integral.
La tecnología es importante por dos razones: hace que las cosas sean escalables y es rentable. Shopify hace todo lo anterior por $29/mes. Si bien la administración de la cadena de suministro es un poco más práctica que solo tecnología, el futuro se ve igual: cuanto más fácil es para la empresa, equivale a un mercado más grande, lo que se traduce en un mayor crecimiento para su empresa.
Creo que las empresas que se centran en lo que hacen mejor tienen una gran ventaja, lo que parece ser una afirmación contradictoria a lo que mencioné anteriormente. En lugar de una plataforma que ofrezca todos los servicios dentro de la administración de la cadena de suministro, creo que triunfarán las integraciones de API entre socios estratégicos. La razón es que la tecnología necesita adaptarse constantemente, por lo que cuando cada empresa funciona por separado, puede centrarse en sus especialidades. Además, genera menos riesgo para las empresas y el usuario final.
Kevin Sides, director de marketing, ShipMonk
En ShipMonk nos hemos asociado con plataformas de transporte de cargas, herramientas de listas de mercado, carros de compra, proveedores de embalaje, etc., a los que los usuarios tienen acceso desde nuestra cuenta. A nuestros usuarios les gusta mucho el hecho de poder entrar en una sola plataforma y manejar todo.
Glosario de términos de la integración de la cadena de suministro
Alineación: tener una visión, un propósito y objetivos comunes con los socios en toda la cadena de suministro.
Integración vertical hacia atrás: comprar o fusionarse con proveedores que están arriba en la cadena de suministro y venden a su organización.
Integración equilibrada: comprar o fusionarse con proveedores tanto de arriba como de abajo en la cadena de suministro, es decir, sus proveedores y sus compradores.
Proveedores cautivos: segmentos de una organización grande que normalmente suministran a la organización primaria, y con los que no negocia.
Restricciones: un factor limitante dentro de una o muchas organizaciones en la cadena de suministro que impide que se produzcan ciertas actividades o crecimiento.
Desintermediación: un tipo de integración vertical en la que los departamentos de compras asumen el rol de mayoristas y adquieren productos directamente.
De comercialización: los eslabones siguientes de la cadena a los que una organización vende o suministra.
Enfoque de DTO: el diseño a pedido es un tipo de producto que se hace según los requisitos del cliente y tiene mucha más personalización y especialización que un producto de producción en masa y preparado para el mercado.
Integración vertical hacia adelante: comprar o fusionarse con proveedores que están abajo en la cadena de suministro y compran a su organización.
Cadena de valor del sector: una representación del valor que cada sector que pasa por su cadena aporta al proceso. Por ejemplo, una cadena típica puede tener materias primas, bienes intermedios, fabricación, marketing y ventas, y servicios postventa.
Administración de inventario: una función de la administración de la cadena de suministro que permite a las empresas reducir la cantidad de inventario que compran y almacenan a la vez, lo que hace posible pedir exactamente la cantidad necesaria al prever la demanda y enfatizar la entrega justo a tiempo.
Costos conocidos: un valor establecido con un proveedor específico para un material o producto en particular que se puede asentar en un contrato a largo plazo, lo que hace que la rentabilidad y los precios del consumidor sean mucho más sencillos.
Sistema de ejecución logística (LES, por sus siglas en inglés): un sistema que permite a un administrador gestionar procesos e información en cada eslabón de la cadena de suministro, desde la adquisición de materiales hasta la distribución y entrega de productos.
Vínculo: el intercambio y la comunicación de la información necesaria para la toma de decisiones entre las empresas de una cadena de suministro.
Cartera de productos: las diferentes líneas de productos que respaldan toda una cadena de suministro en parte o en su totalidad. Por ejemplo, tal vez cada línea de productos adquiere materiales del mismo proveedor, pero no todos los productos finales son ensamblados por la misma planta de fabricación.
Decisiones de planificación de la estrategia de la cadena de suministro: la alineación de las decisiones de administración de la cadena de suministro con la estrategia de negocios general, el diseño de productos y servicios, y la arquitectura de la cadena de suministro en sí.
Teoría de las restricciones: una metodología basada en la idea de que una cadena no es más sólida que su eslabón más débil, lo que significa que las organizaciones deben estructurarse en torno a restricciones para mitigar y minimizar su impacto.
De producción: los eslabones anteriores en la cadena a los que compra una organización.
Expansión vertical: crecimiento a través de la adquisición de empresas que producen los bienes necesarios para la organización o ayudan a posicionar y entregar sus productos.
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