¿Qué es la Teoría de las Restricciones?
La Teoría de las Restricciones es un enfoque de gestión que considera que en un momento dado, una organización encuentra limitaciones para lograr su objetivo más alto por una sola restricción. La teoría proporciona herramientas para ayudar a identificar y romper la restricción. Los expertos de la industria ayudan a crear una imagen más rica de lo que ofrece la TOC:
El gerente del programa, Chuck Werner, describe la TOC desde el punto de vista de la producción. "[Se trata] del flujo, y de poder mover una parte o mover un paso en un proceso de una manera equilibrada para que cada etapa de un proceso tenga la tarea adecuada para trabajar cuando sea necesario", afirma
Michael Clingan, consultor de negocios y profesional certificado en TOC, dice: "Es un método de priorización. Es una forma de mirar un sistema complejo. Las empresas tienen muchas partes móviles y la TOC dice, Bueno, ¿cómo puedo tener el mayor impacto sin gastar mucho dinero, y eso hará la mayor diferencia en lo que estoy tratando de lograr con el negocio?”
El creador y autor de la TOC, Eli Goldratt, simplemente la definió como: "Un proceso de pensamiento que permite a las personas crear soluciones simples a problemas complejos".
Al tener una visión general
, como en una videocámara, la Teoría de Restricciones le ayuda a entrar y salir del enfoque limitado y mirar de cerca un proceso o paso, y luego ver el paso en el contexto de toda la línea, proceso u organización. Esta perspectiva holística es clave para la TOC porque ve a las organizaciones como una cadena de departamentos y funciones. El axioma sostiene que la cadena es tan fuerte como su eslabón más débil. Si encuentra el eslabón débil, o restricción como se la denomina en la TOC, y le llama la atención, encontrará la manera de cumplir con su objetivo.
la TOC proporciona una visión alternativa de la productividad individual o local en una línea de productos u organización. El hecho de que las personas o los departamentos puedan acelerar las tareas y crear un alto rendimiento no significa que estén beneficiando al resto de la empresa. La TOC también sostiene que la tarea más importante de una empresa es ganar dinero o, para una organización de servicios, servir a los clientes. Una empresa logra este objetivo no al crear un producto, sino al vender realmente el producto o generando ingresos. La TOC llama a este rendimiento.
Herramientas y metodologías
En la Teoría de las Restricciones, los gerentes y equipos buscan encontrar las respuestas a tres preguntas básicas, que proporcionan un objetivo y un plan para la resolución de problemas:
- ¿Qué cambiar?
- ¿Para qué cambiarlo?
- ¿Cómo cambiarlo?
Hay varias herramientas exclusivas para la TOC. Proporcionan estructura y consistencia en el reconocimiento y la resolución de problemas, y mantienen el enfoque en el objetivo de la organización. Entre las principales herramientas que brinda, se incluyen:
- Los cinco pasos de focalización
- Los procesos de pensamiento
- Contabilidad de rendimiento
La Teoría de las Restricciones a menudo se compara con Lean Manufacturing (producción sin desperdicios), ya que ambas se preocupan por mantener un flujo eficiente en la producción y ambas se centran en la mejora continua. Al igual que el pensamiento Lean, la TOC puede servir tanto para organizaciones grandes y pequeñas como para organizaciones con y sin fines de lucro. Como en otras circunstancias, las pequeñas empresas pueden lograr mejores resultados.
"Es más fácil de usar donde tiene acceso a los ejecutivos a cargo de toda la organización", afirma Clingan. "Si uso Six Sigma, puedo mostrar el costo o la variación y eso se ve muy bien. La TOC se trata más de impactar el desempeño general de la organización y a veces, eso, toma un poco más de tiempo para hacerse visible".
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¿Quién desarrolló la Teoría de las Restricciones?
Eliyahu Goldratt, un físico convertido en asesor de negocios, escribió la Teoría de las Restricciones en una novela de 1984, La Meta: Un proceso de mejora continua. En 1986, creó el Instituto Avraham Y. Goldratt para enseñar la teoría. Además, elaboró sus ideas en libros como Critical Chain y What is This Thing Called the Theory of Constraints? Una película basada en el libro La meta se utiliza en la formación de gestión. Una de las muchas citas de Goldratt es: "Un experto no es alguien que te da una respuesta, un experto es alguien que te hace la pregunta correcta".
Al seguir las señales de la programación lineal y el pensamiento sistémico, Goldratt describió un enfoque sistémico para lograr el éxito. Describió a las empresas como círculos de contención, que representan áreas de especialización. Los individuos en un área se enfocan en su pequeño círculo. Sin embargo, cada área se encuentra unida, como eslabones de una cadena. Al resolver problemas, alguien en un círculo no necesariamente puede ver la interdependencia, y alguien que mira desde afuera no puede ver las necesidades específicas de cada círculo. La teoría a veces se conoce como Gestión de proyectos de cadena crítica.
¿Cuál es la filosofía de la Teoría de las Restricciones sobre las organizaciones?
La Teoría de las Restricciones sostiene que cualquier organización es realmente simple. Todos quieren un resultado en el que todos ganen, y hay muchas razones para que esto suceda. Todas las organizaciones se consideran medibles y controlables mediante tres características:
- Rendimiento: la velocidad a la que el sistema crea dinero a través de las ventas.
- Gastos operativos: todo el dinero gastado para convertir el inventario en rendimiento
- Inventario: todo el dinero invertido para elementos para vender
¿Cuáles son los beneficios de la Teoría de las Restricciones?
Cuando la Teoría de las Restricciones se aplica bien, proporciona un cambio filosófico en una organización. Su efectividad no se limita a la producción, y puede beneficiar las finanzas, la atención médica, las ventas y otros sectores. Entre algunos de los beneficios específicos de la TOC se incluyen:
- El concepto de restricción hace que sea más fácil encontrar lo que está ralentizando el avance de toda la empresa.
- Las restricciones concentran las mejoras en dónde pueden tener mayor impacto en las ganancias.
- La TOC proporciona una estructura para mejoras continuas.
- La visión holística de la empresa y la búsqueda continua de restricciones le brinda un mejor control sobre su proceso, para que pueda anticipar los respaldos de seguridad.
- La TOC expone la capacidad adicional sin inversión extra. En otras palabras, la TOC lo obliga a usar lo que ya tiene, en lugar de gastar dinero de inmediato en cosas como equipos nuevos o instalaciones más grandes.
Por el contrario, algunos consideran que una metodología como Six Sigma se centra únicamente en mejorar un silo. Six Sigma se centra en mejorar la calidad, y la calidad puede no ser el único problema en una organización. Como afirma Dave Nave de Six Sigma en su artículo "Cómo comparar Six Sigma, Lean y la Teoría de las Restricciones", "Mejorar todos los procesos individuales de una organización podría tener un efecto perjudicial en la capacidad de la empresa para satisfacer las necesidades del cliente y proporcionar productos y servicios en el momento adecuado al menor costo. Los ahorros realizados podrían ser menores que el costo de todas las mejoras".
La TOC también proporciona un marco que puede ser eficaz en situaciones complejas. Clingan da el ejemplo de trabajar para poner en marcha una planta nigeriana de fertilizantes químicos después de diez años de abandono.
“There were people from all the different functional silos in the plant. There were people who were sub-contractors. There were people who’d been with the plant before and there were new kids,” describes Clingan. “And with all that going on, we still came out with good solutions to make the plant more reliable, and get fertilizer finished goods to the farmers who needed it most … The team worked fantastically well together.”Michael Clingan, Certified TOC Expert and Goldratt Institute Certified Jonah’s Jonah, of The Claymore Group.
El objetivo en la Teoría de las Restricciones
Cuando se habla de herramientas, es fácil olvidar un aspecto esencial de la Teoría de las Restricciones, y definitivamente, el que la filosofía dice que se pierde fácilmente en los negocios: el objetivo. En la novela de Goldratt, el mentor, Jonás, dice que solo existe un objetivo: ganar dinero. Cada acción debe remontarse a eso. En la versión cinematográfica de La meta, Jonás dice: "Las eficiencias no son el objetivo de una empresa. ¿Por qué crees que tu empresa construyó tu negocio? ¿Para mostrar sus eficiencias?" Los salarios justos o un buen ambiente de trabajo tampoco son el objetivo. (Sin embargo, tenga en cuenta que si bien el objetivo de una empresa es generalmente ganar dinero, el objetivo de una organización de servicios sociales o un departamento gubernamental puede no ser la ganancia).
This emphasis on the goal distills through all layers of an organization. Everything starts with a goal, and every part of the company has a goal. Chuck Werner, Lean Program Manager and Six Sigma Master Black Belt with the Michigan Manufacturing Technology Center, explains, “If you want to sustain something — this is true in 5S, in the Toyota Production System, in TOC — you actually have to understand what its purpose is. As I say, what is the particular mission, of the line, of the process, of that particular operator. Team members have to truly understand what is value added and you truly have to understand what the purpose is.”
¿Qué es una restricción en el equipo directivo?
Si cada sistema, u organización, tiene al menos una restricción, entonces ¿qué es exactamente una restricción? Goldratt definió una restricción como "Cualquier cosa que limite a un sistema de lograr un mayor rendimiento frente a su objetivo". Básicamente, una restricción es un paso o proceso que está produciendo menos de lo que se le exige, o es algo que limita las ganancias, o en términos de la TOC, el rendimiento.
En lugar de verlos como problemas, Goldratt vio las restricciones (también conocidas como cuellos de botella), como las claves para desbloquear la productividad. La gestión de las restricciones acepta que existen restricciones en la mayoría de las organizaciones. Aunque los expertos y los profesionales no están de acuerdo, en general aceptan que solo puede existir una sola restricción en cualquier momento (aunque algunos dicen que pueden existir hasta tres a la vez).
"La Teoría de las Restricciones trabaja desde la meta hacia atrás", explica Clingan. "No estamos buscando cualquier restricción, solo la que nos impide lograr más del objetivo".
Al abordar solo una o dos restricciones a la vez, aparece el siguiente problema más grande, y así sucesivamente. El beneficio de enfocarse en un problema a la vez es que requiere menos recursos materiales, financieros y emocionales que atacar todo a la vez. Clingan cree que trabajar en múltiples problemas simultáneamente también puede resultar en que la restricción simplemente se mueva de un lado a otro entre silos sin que nunca se resuelva.
¿Cómo son las restricciones?
Un sistema puede tener restricciones internas o externas, y pueden aparecer como restricciones físicas o de políticas. Así es como H. William Dettmer los describe en el informe técnico de la Sociedad Estadounidense de Calidad (ASQ) "Gestión de Restricciones".
- Mercado: no hay suficiente demanda
- Recurso: no hay suficientes personas, equipos o instalaciones para satisfacer la demanda de productos finales
- Material: no hay suficientes materiales en la cantidad o calidad necesaria para producir suficientes productos finales
- Proveedor/Vendedor: suministros inconsistentes o demasiado tiempo de entrega
- Financiero: flujo de caja deficiente, por lo que una empresa debe esperar los depósitos antes de que pueda comenzar el trabajo en un pedido
- Conocimiento/Competencia: los empleados de la empresa no tienen la habilidad para mejorar la empresa o completar un trabajo
- Política: leyes o políticas que mantienen a una empresa alejada de su objetivo
Las restricciones de política son las más comunes y a menudo subyacen a otras restricciones. El absentismo, por ejemplo, es una limitación que puede hacer que el personal menos experimentado asuma las funciones del trabajador ausente. Las restricciones también pueden surgir de una persona. Werner da el ejemplo de asignar a un trabajador sumamente talentoso (capaz de hacer muchas tareas diferentes) tareas mejor realizadas por un departamento dedicado.
A diferencia de una metodología como Six Sigma, que busca la calidad y la mejora en toda una empresa de procesos, el enfoque en la TOC es una restricción a la vez. "Lo que me encantaría que la gente supiera sobre la Teoría de las restricciones es que solo está trabajando en un problema a la vez, por lo que está alineando los problemas", enfatiza Clingan. "Trabaje en la restricción mayor y elimínela; luego pase a la siguiente. Es un proceso secuencial. No es tratar de mejorar todo a la vez".
Los cinco pasos de enfoque en la Teoría de las Restricciones
Para acercarse más a su objetivo o incluso para lograrlo, debe comprender las limitaciones de la empresa. ¿Cómo se reconoce una restricción? Los cinco pasos de enfoque (identificar, explotar, subordinar, elevar y evitar la inercia) lo ayudan a encontrarlas y abordarlas.
- Identificar la primera restricción del sistema: utilice el conocimiento de los tipos y características de las restricciones para encontrar una. En la fabricación, esto puede ser fácil. "El primer paso, en la verdadera Teoría de las Restricciones, es buscar lo que llamamos una gran pila de cosas", dice Werner. Puede ser tan simple como encontrar a un trabajador abrumado con tareas, mientras que las personas que están a su lado permanecen inactivas. Grandes pilas antes de un paso revelan un cuello de botella. Romper la restricción puede ser fácil. Si ese es el caso, busque la siguiente restricción.
- Explotar la restricción: decida la mejor manera de utilizar la restricción sin inversión extra. Este concepto se remonta a la noción de que una restricción no es un problema, sino una oportunidad. Werner da el ejemplo de la tienda que descubrió que su máquina de corte funcionaba solo el 60 por ciento de las veces. Querían comprar otra máquina. Werner les aconsejó en su lugar que mejoraran la planificación de la carga y la configuración de la máquina.
En su libro, Dettmer profundiza: "La explotación de la restricción debe ser el núcleo de la planificación táctica y asegurar el mejor rendimiento que el sistema puede obtener ahora. Por esta razón, la responsabilidad de la explotación recae en los gerentes de línea que deben proporcionar el plan y comunicarlo para que todos los demás entiendan el esquema de explotación para el futuro inmediato".
- Subordinar todo a la restricción: la subordinación significa que las partes del sistema que no son restricciones (llamadas, como era de esperar, no restricciones), apoyan la restricción. Como dice Dettmer, "Este es, al mismo tiempo, el más importante y el más difícil de los pasos de enfoque para lograr".
La subordinación puede tener implicaciones sociales, porque los humanos no pueden entender de manera lógica por qué, cuando se están desempeñando bien, se les pide que disminuyan la velocidad, y pueden molestarse.
- Elevar la restricción: si los tres primeros pasos arreglaron o rompieron la restricción, es hora de elevarla. En otras palabras, aportar recursos adicionales a la situación para aumentar la capacidad.
Elevar una restricción puede incluir agregar más máquinas, o personas, o turnos, o gastar dinero para publicidad, o contratar escritores para crear artículos web que generen clientes potenciales. Dado que la elevación implica un gasto, debe considerar si el ROI justifica el gasto.
- Evitar la inercia: a lo largo de los cinco pasos, si una restricción se rompe en uno de ellos, debe volver al primer paso para identificar otras restricciones. Goldratt lo llamó POOGI, un proceso de mejora continua. Dettmer compara los cinco pasos de enfoque con PDCA (planificar, verificar, actuar).
Puede prever las restricciones en los procesos existentes, pero también puede planificarlas al diseñar un producto, proceso o servicio. Werner explica que lo puede hacer a través del diagrama de flujo de valor del proceso. "Debe ver cuáles serán los ciclos y trabajar de nuevo con Takt time con el conocimiento de que al menos debería poder satisfacer de 115 a 120 por ciento de la demanda del cliente".
¿Cuáles son los Procesos de pensamiento en Teoría de las Restricciones?
En la producción, pero especialmente en los sectores de servicios y de transacciones donde es posible que no vea "grandes pilas", es posible que deba usar otras herramientas para encontrar lo que impide que una organización logre su mayor éxito. Los Procesos de pensamiento ayudan a encontrar la causa raíz de un problema al capturar los síntomas, llamados efectos indeseables (UDE). Al organizar estas respuestas en diagramas de árbol, una organización puede obtener una imagen de lo que está sucediendo. Los Procesos de pensamiento están diseñados para trabajar a través de lo que la teoría llama capas de resistencia, las percepciones individuales de por qué las cosas no funcionan de manera óptima.
Clingan utiliza los Procesos de pensamiento para ayudar a los grupos a encontrar la restricción central. Cada miembro del equipo proporciona una opinión para identificar la restricción. Además explica: "Alguien puede pensar que la ingeniería es el problema. Alguien más puede pensar que la producción es simplemente incompetente. Pero cuando tiene a todos en una sala y le dan vueltas entre todos, surgen muchos momentos de descubrimiento con personas que trabajan juntas. Esa es, en mi opinión, una de las verdaderas fortalezas de los Procesos de pensamiento. Son herramientas realmente buenas para ayudar a pensar mejor juntos".
Los Procesos de pensamiento ayudan a encontrar respuestas a las preguntas clave de la TOC:
¿Qué hay que cambiar?
- Árbol de la realidad actual: el árbol de la realidad actual describe cómo son las cosas. Recopila los UDE del problema y luego los organiza hasta que pueda detectar el problema subyacente o central.
¿Para qué se debe cambiar?
- Árbol de la realidad futura: un árbol de la realidad futura documenta cómo deberían ser las cosas. Representa el árbol de la realidad actual con nuevas ideas, llamadas inyecciones, que crean efectos convenientes o efectos deseables (DE).
- Reservas de ramas negativas: a medida que trabaja en su árbol de realidad futura, alguien puede expresar su preocupación por el resultado de las inyecciones. Una rama negativa es una forma de explorar de manera gráfica esta preocupación.
- Árbol de nubes de evaporación: un árbol de nubes de evaporación explora todas las condiciones que deben estar en su lugar para que la inyección tenga éxito. Se puede utilizar como un paso preliminar para crear el árbol de la realidad futura, para superar las objeciones a las inyecciones propuestas, y tiene en su núcleo la noción de la Teoría de la restricción de que las organizaciones siempre pueden encontrar una solución en la que todos ganan para cualquier problema.
¿Cómo cambiarlo?
- Árbol de estrategias y árbol de tácticas: estos árboles te ayudan a diagramar lo que debe suceder para crear una mejora. Los miembros del equipo identifican las dificultades y exploran caminos a través o alrededor de los obstáculos.
¿Qué es la contabilidad de rendimiento?
La contabilidad de la Teoría de las Restricciones difiere de la contabilidad tradicional en que considera que la acumulación de inventario es un mal comportamiento y la reducción de costos es menos importante que la venta de bienes (nuevamente, el rendimiento). La contabilidad de rendimiento tiene tres aspectos principales:
- Rendimiento: todo el dinero recibido de los clientes, menos las materias primas.
- Inventario: también llamado inversión, es dinero que está atado a cosas físicas: inventario de productos, maquinaria y equipamiento, etc. La chatarra es inventario hasta que se vende. Las materias primas y los productos que se encuentran en un almacén incluyen el inventario, que es un pasivo, no un activo.
- Gastos operativos: dinero gastado para crear rendimiento o para convertir el inventario en rendimiento.
¿Qué es un sistema Drum Buffer Rope (DBR)?
Drum Buffer Rope (DBR) es una herramienta de programación y planificación. Como un tipo de microcosmos de restricciones, considera que cualquier sistema tiene al menos un recurso limitado. Este recurso limitado controla la salida de todo el sistema, por lo que es el tambor (drum), que establece el ritmo para la entrega. Los amortiguadores de tiempo (buffers) protegen la escasez o el tambor de la interrupción. La cuerda (rope) asegura que todos los demás recursos estén subordinados al tambor; en otras palabras, cronometrado y programado para respaldarlo.
Otras herramientas de Teoría de las Restricciones: Análisis de tipos de plantas de producción
Los tipos de planta describen cómo fluyen los materiales a través de una fábrica. En la Teoría de las restricciones, esto se llama el análisis VATI, y puede ayudar con los problemas de planificación. Dibuja el diagrama desde la parte inferior hasta la parte superior de tu página.
- Planta V (Uno a Muchos): un material puede convertirse en muchas cosas, un flujo de uno a muchos. Los ejemplos incluyen partes que se convierten en radios o leche que se convierte en helado, queso tipo cheddar y crema agria. Un proceso puede sacar recursos de otro proceso. Después de que comienza el procesamiento, no puede volver para atrás en la línea para alimentar otro proceso.
- Planta A (muchos a uno): es la verdadera línea de ensamblaje, donde diferentes materiales o componentes convergen para construir un producto. Las líneas de alimentación deben cronometrarse correctamente, para que el producto final tenga suficientes materiales.
- Planta T (múltiples líneas o muchas a muchas): un flujo general de material puede dividirse para hacer muchos productos diferentes. La Planta T es la verdadera para muchas piezas fabricadas, incluidas las computadoras con personalizaciones, como carcasas de diferentes colores y diferentes velocidades de reproductores de CD/DVD. La mala sincronización y las dificultades de robar (ya que una línea toma materiales de otra) pueden afectar a las plantas T.
- Planta I (Flujos en una Secuencia): flujos de trabajo, como en una línea de montaje, con pasos en secuencia. El trabajo se mueve de un paso a otro (uno a uno). La principal restricción es el paso más lento. Un ejemplo de flujo de trabajo podría ser un taller de joyería fina. Los anillos se forman, se sueldan, se les coloca una piedra, se pulen y se lustra.
Teoría de las Restricciones frente a Lean Manufacturing
Los profesionales, en general, consideran que una caja de herramientas diversas es la más útil. La TOC se centra en trabajar con restricciones y superarlas, lo que conduce a una mayor producción y, por lo tanto, a mayores ingresos. Por el contrario, la metodología Lean se centra en eliminar el desperdicio, lo que conduce a un ahorro de costos. Nave también considera que la metodología Lean se centra más en mejorar el flujo y en hacer pequeños cambios en lo inmediato. "Si su organización valora un enfoque de sistemas donde no se desea la participación total ... entonces la TOC podría ser una buena manera de comenzar".
Ejemplos de la Teoría de las Restricciones
¿Cómo se aplica la metodología TOC a una situación real? Aquí están los ejemplos de producción y atención médica de Michael Clingan de los Cinco pasos de enfoque utilizados para ayudar a las empresas reales a mejorar su rendimiento.
Producción - Un proveedor de dispositivos aeroespaciales y médicos estaba perdiendo ventas.
- Identificar: los clientes comenzaron a comprar en otros lugares porque los dispositivos eran defectuosos.
- Explotar: la compañía mejoró las pruebas de productos y ofreció un mejor soporte técnico a los clientes.
- Subordinar: la compañía utilizó recursos internos para crear nuevos subconjuntos (piezas hechas por separado para ser incluidas en una pieza más grande) para facilitar las cosas a los clientes.
- Elevar: la compañía mantuvo existencias para completar los pedidos de manera rápida y proporcionó una garantía de producto de por vida. También contrataron a un nuevo vendedor para la nueva línea de productos.
- Evitar la inercia: como resultado, las ganancias se duplicaron y las ventas aumentaron un 68 por ciento en tres años. A continuación, la empresa incorporó nuevos subconjuntos a otros productos.
Atención médica - Un centro de salud conductual tuvo un ciclo de admisión de 15 días y un índice de abandono del 42 por ciento.
- Identificar: inicialmente se identificó como restricción al coordinador de admisión. Después de pasar el proceso de admisión (Gemba venía de pasar por el de Lean), la restricción parecía ser la programación de citas médicas. El coordinador de admisión simplemente trataba de cubrir esto, por ejemplo, al buscar otros recursos.
- Explotar: se mejoró la eficiencia de la clínica con reconocimiento de voz para el ingreso de notas y calendario mejorado.
- Subordinar: se creó un sistema de escalamiento simple para usar médicos de otras partes de la organización (al bate, en sus puestos, listo, modificado de la herramienta Drum Buffer Rope [DBR] de la Teoría de Restricciones).
- Elevar: se redujo la admisión a una hora y se eliminaron las citas separadas. No se requirió ninguna inversión adicional.
- Evitar la inercia: el coordinador de admisión revirtió la restricción. La explotación incluyó la captura de datos del iPad; subordinación, el uso de recursos de recepción; y elevación, la contratación de un coordinador de admisión y un coordinador de tratamiento.
Escenario bancario, según Clingan: "La participación del cliente impulsa de forma directa los ingresos bancarios. Los clientes comprometidos tienen tres o más productos y generan un 37 por ciento más de ingresos. La retención también está directamente relacionada con la cantidad de productos que tiene un cliente".
- Identificar: los cajeros tienen más oportunidades para interactuar con los clientes, pero deben manejar las explicaciones lo más rápido posible.
- Aprovechar: los cajeros recibieron capacitación sobre cómo manejar problemas de atención al cliente y las oportunidades de ventas.
- Subordinar: se garantizó que otro miembro del personal pudiera asumir las tareas de cajero, y que el intercambio con los oficiales de préstamos y demás fuera una experiencia fluida para los clientes.
- Elevar: no fue necesario.
- Evitar la inercia: un nuevo producto se convirtió en una restricción porque la capacitación de ventas en la etapa de explotación generó más ventas que cualquier otra sucursal de la empresa.
¿Cuáles son las críticas a la Teoría de las Restricciones?
Como con cualquier metodología, la TOC tiene sus críticas. Algunos se quejan de que la TOC no ofrece nada que no se pueda extraer de otras metodologías del siglo XX, como PERT y ruta crítica. De hecho, Goldratt se ocupó específicamente de PERT y el método de ruta crítica en su novela de negocios de 1990, Critical Chain. En él, planteó la cuestión de cómo, con tantas barreras de seguridad incorporadas en las planificaciones, los proyectos PERT y de ruta crítica siguen excediéndose de las fechas de finalización. Su respuesta: demasiadas barreras causaron el síndrome del estudiante, donde las personas procrastinaron porque sabían que la planificación lo permitía. Como afirma Graham K. Rand en un artículo en el International Journal of Project Management, "En contraste con el método PERT/ruta crítica, que puede caracterizarse por lidiar únicamente con ciertos aspectos técnicos de la gestión de proyectos, la aplicación de la teoría de restricciones se centra en gran medida en cómo la alta dirección se ocupa del comportamiento humano".
Clingan también señala que desde que Goldratt creó la TOC en 1984, se ha recabado un conjunto sustancial de conocimientos, y se han escrito cientos de libros sobre él, a veces con más de mil páginas que detallan solo una herramienta o aspecto de la teoría. Eso puede hacer que parezca inaccesible. "En sus comienzos, era muy simple y ahora se le ha anexado mucho".
"Creo que la TOC es una herramienta de encuadre", explica Clingan. "En pocas palabras, a veces la TOC, como otras metodologías, es dogmática sobre su enfoque. Creo que la TOC funciona mejor cuando es muy flexible y explica cómo podemos obtener los mejores resultados tan pronto como sea posible".
Capacitación y Certificación en la Teoría de las Restricciones
Hay muchos caminos disponibles para el conocimiento en la Teoría de las Restricciones. Algunas personas, como Michael Clingan, comienzan con el autoaprendizaje, simplemente al leer La Meta. A menudo, las personas buscan capacitación adicional después de que una empresa de consultoría privada haya enseñado la metodología en su lugar de trabajo.
Además, la capacitación formal se ofrece a través de los puntos de venta mundiales del Instituto Goldratt. En el Instituto, los practicantes se entrenan para convertirse en Jonás, después del mentor en la novela. Los practicantes avanzados se llaman los Jonás de Jonás.
A principios del milenio, Goldratt reunió a los principales profesionales de la TOC para crear la Organización Internacional de Certificación de la Teoría de las Restricciones (TOCICO). En la certificación se incluyen analizar los fundamentos, con supervisión de los métodos y resultados utilizados en proyectos prácticos.
Chuck Werner cree que se debe adquirir capacitación y certificación en la TOC con conocimiento de las herramientas Lean. "Cuando decimos subordinar un cuello de botella, ¿cómo se hace eso? ¿Cómo se equilibra una línea? Dicen que el primer paso para resolver un problema es reconocer que tiene uno. Pero si no sabe qué hacer al respecto, solo es alguien que está frustrado y sabe que tiene un problema".
Werner también agrega que los supervisores de línea que supervisan el trabajo real necesitan capacitación en la TOC. Los problemas comienzan a nivel del operario, pero los supervisores deben reconocer cuándo comienza a surgir un problema. "Necesitan reaccionar cuando apenas es una pequeña pila de cosas y no cuando es una pila gigante de cosas y nada sale al final de la línea y el cliente está al teléfono, furioso".
Aunque la TOC puede haber sido más ampliamente discutida en la década de los noventa, todavía tiene peso. Clingan dice que recibe comentarios positivos cuando la gente lee su currículum. De hecho, en 2011, la revista Time citó La Meta como uno de los 25 libros de gestión empresarial más influyentes. Incluso el fundador de Amazon, Jeff Bezos, guía a los altos ejecutivos en la lectura del libro.
Clingan sugiere que ver los materiales del sitio web de Goldratt y tomar clases a través de capacitadores privados es un excelente comienzo para aprender la TOC. "Creo que lo mejor que puedo decir es involúcrese", dice. "Compre La Meta, léalo y comience a aplicarla. Recorra la organización y trate de identificar las restricciones. Camine con otras personas y trate de verla desde la perspectiva de un cliente o consumidor y trate de identificar la restricción o el área de cuello de botella que le impide hacer más por sus clientes".
Recursos de la Teoría de las Restricciones
Eliyahu Goldratt fue un prolífico escritor y orador. Tres de sus libros se enumeran aquí; además, puede encontrar videos de sus discursos en YouTube.
La Meta
¿Qué es esta cosa llamada Teoría de las Restricciones?
Cadena Crítica
De otros autores
Theory of Constraints Handbook
ABC’s and 123’s of Process Improvement, próximamente
¿Por qué Smartsheet es una herramienta útil para practicar la Teoría de las Restricciones?