¿Cuál es la diferencia entre la gestión de proyectos y la gestión de proyectos de TI?
La gestión de proyectos es el proceso de imaginar, organizar y ejecutar proyectos, mientras que la gestión de proyectos de TI se refiere a la administración de proyectos específicos de tecnologías de la información, entre los que se incluyen el desarrollo de software, la configuración de tecnologías, los proyectos de infraestructura y las actualizaciones.
La gestión de proyectos es un conjunto de habilidades universales que se aplica a todas las industrias y departamentos de negocios. “La gestión de proyectos de TI no debe ser diferente de la de Recursos Humanos, Servicio al cliente o Logística”, sugiere Mary Beth Imbarrato, profesional de gestión de proyectos (PMP), Scrum Master certificada (CSM), profesional de planificación estratégica (SPP) y especialista en gestión de cambios (CMS) en MBI Consulting. “El elemento clave es que, si alguien se identifica como un gerente de proyectos de TI, eso significa que su experiencia se refiere a proyectos de tecnología. Pero es importante saber que el conjunto general de habilidades es similar, [aunque] tendrán fortalezas en diferentes áreas”.
Por qué fracasan los proyectos de TI
Los expertos coinciden en que la falta de objetivos claros, un respaldo débil y los desafíos de planificación son los principales motivos del fracaso del proyecto. Prestar atención a las razones por las que los proyectos fracasan es la mejor manera de mejorar y ofrecer proyectos exitosos en el futuro.
Te Wu, CEO y CPO en PMO Advisory, describe las razones del fracaso de los proyectos de TI. “Aparte de la razón obvia de la mala gestión de proyectos, creo que los principales motivos del fracaso de los proyectos de TI son los problemas políticos y conflictivos que surgen durante proyectos complejos y que distraen el enfoque del proyecto, lo que lleva a que el liderazgo disminuya con el tiempo: el liderazgo del equipo directivo es fuerte al principio, pero con el tiempo, su atención se vuelve inconsistente y a menudo se enfoca en cuestiones a corto plazo”.
A medida que los proyectos de tecnología se vuelven más grandes y complejos, especialmente para los profesionales de TI, la tasa de fracasos también aumenta. Según un estudio de McKinsey-Oxford, se estima que las iniciativas de TI a gran escala (aquellas que superan los 15 millones de dólares) experimentan excesos en sus presupuestos de hasta un 45 por ciento. En estos proyectos, también se superan los plazos y se ofrece hasta un 56 por ciento menos de valor a las partes interesadas. Hay numerosas razones, entre las que se incluyen problemas inesperados inherentes a la invención o implementación del primer uso. Sin embargo, cuestiones como la escala y la complejidad, la falta de concentración y la presencia de miembros no calificados en el equipo también contribuyen a estas tasas de fracasos informadas.
Entre los elementos más citados como motivo de un proyecto fallido, se menciona a los equipos de proyecto que se centran demasiado en el proceso y el presupuesto, en lugar de enfocarse en lograr hitos y avanzar. Los esfuerzos a largo plazo también tienen impedimentos que surgen de los desafíos de cambiar rápidamente el hardware e introducir nuevas versiones de software durante el proyecto.
Fracaso del proyecto por falta de patrocinio
Elizabeth Harrin, una gerenta de proyectos y autora de ITPM con experiencia, comparte un relato detallado de un proyecto de TI que no logró avanzar debido a la falta de apoyo del sector ejecutivo. “Se trató de un proyecto que se centró en una auditoría de cumplimiento de licencias de software de TI, en el que el gerente de seguridad de TI era la parte interesada clave. Desafortunadamente, ni yo, como gerenta del proyecto, ni la parte interesada teníamos respaldo de la gerencia porque el proyecto no les resultaba tan interesante en ese momento”.
Como describe Harrin, sin el respaldo de un líder sénior, los proyectos pueden disiparse rápidamente. Los proyectos y las actividades que compiten entre sí en todos los departamentos de negocios hacen que la aceptación y el apoyo sean un desafío.
“A menudo hay muchos intereses contrapuestos que impiden lograr un apoyo y una participación plenos”, dice Alexis Nicole White, una PMP, Scrum Master y consultora de entrega de proyectos en North Highland. Las principales personas encargadas de brindar respaldo no son los únicos miembros del equipo que sufren de incapacidad para concentrarse. Las repercusiones de múltiples distracciones son evidentes en lo que respecta a la gestión de proyectos. Imbarrato trabajó en proyectos de TI en los que hubiera sido beneficioso asignar múltiples coordinadores de proyectos que informaran al gerente del proyecto a fin de lograr un resultado exitoso. “Esto le hubiera permitido al gerente de proyectos de TI centrarse en las necesidades estratégicas de la organización con respecto al proyecto en lugar de tener que realizar el seguimiento de tareas incompletas o atrasadas”.
La comunicación sacude el éxito del proyecto
Los expertos también coinciden en que la comunicación es un ingrediente esencial para el éxito del proyecto. Sin habilidades de comunicación, coordinar las entregas del proyecto y lograr terminar un proyecto por completo es imposible.
Ben Timmerman, Scrum Master profesional y director de Desarrollo de software en The Brookfield Group, cree que, en cada proyecto fallido, falta una buena comunicación. “En el centro de cada proyecto fallido existe falta de comunicación entre los equipos, proveedores o clientes. La mayoría de los proyectos presentan un interrogante que está al acecho a la vuelta de la esquina. Ya sea que se trate de un hecho de corrupción del alcance, problemas de presupuesto o técnicos, la comunicación es la causa fundamental”.
Krista Kaszycki, directora de Operaciones de AlphaRidge, comparte un sentimiento similar sobre el fracaso del proyecto. “Por lo general, los proyectos de TI fallan debido a la falta de comunicación o de expectativas y dependencias realistas al inicio del proyecto”.
Cómo evitar el fracaso del proyecto de TI
Todos los proyectos conllevan riesgos. Los gerentes de proyectos de TI tienen la intención de entregar los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto, pero el fracaso no está fuera de debate. Para evitar el fracaso, los gerentes de proyecto deben garantizar que exista un apoyo constante de los líderes sénior y una excelente comunicación.
“Asegure la plena aceptación y el apoyo de todas las partes interesadas clave y de los miembros del equipo del proyecto desde el inicio del plan del proyecto”, sugiere White. Esto ayuda a evitar que los intereses contrapuestos dominen los recursos. “Asegúrese de haber desarrollado un plan de escalamiento para resolver los problemas rápidamente y crear responsabilidad en relación con las fechas objetivo no cumplidas”. Más allá de ganar la aceptación de las partes interesadas, Kaszycki alienta a los equipos a “[tomarse] el tiempo para comprender las metas de cada parte interesada al principio del proyecto y proporcionar actualizaciones constantes a fin de ahorrarse grandes dolores de cabeza”.
Timmerman concuerda con la necesidad de que exista comunicación. “La sobrecomunicación no es necesariamente algo malo. Puede volverse una cuestión repetitiva, pero garantizar que usted y el equipo del proyecto estén encaminados en pos de lograr las metas es un requisito para que el proyecto sea un éxito”.
Prácticas recomendadas y principios para profesionales de gestión de proyectos de TI
A veces, hasta el proyecto mejor organizado se sale de pista. Aunque los proyectos son difíciles de completar, los equipos de proyecto siempre pueden ser mejores, más rápidos y más eficientes.
Sin embargo, no todo en cada proyecto es pesimismo. Los gerentes de proyectos pueden aprender de otros expertos para gestionar mejor futuros proyectos de gestión de la información. Imbarrato comparte una situación de la vida real en la que solo el equipo de TI utilizó una metodología de gestión de proyectos Agile y el resto de la organización no, a partir de lo cual se creó una confusión entre los miembros del equipo del proyecto.
“Los equipos de proyectos de TI deben tener representantes de varias unidades de negocio dado los cambios que puedan presentarse. Esos representantes son responsables de establecer requisitos, aclarar las necesidades, responder a las preguntas del equipo de desarrollo de TI y, por lo general, realizar las pruebas de aceptación del usuario”, dice Imbarrato.
Continúa y menciona que “en una situación que se basa en una metodología desconocida, el equipo de TI debe capacitar al equipo del proyecto (representantes de la unidad de negocio) sobre cómo se desarrollará el proyecto, la metodología que se utilizará, los elementos clave de esa metodología y cómo los representantes de la unidad de negocio pueden contribuir de manera significativa. No se necesita mucho para establecer una base sólida a partir de la cual los miembros del equipo del proyecto entiendan cómo se llevará a cabo su proceso”.
Imbarrato concluye de la siguiente forma: “Sugiero incluir una ilustración visual de cómo se desarrollará el proyecto, un glosario con términos en el que se incluyan todos los acrónimos comúnmente utilizados en los proyectos de TI, y un documento de funciones y responsabilidades en el cual se aclaren las tareas y las personas responsables de realizarlas”.
El conocimiento y la comunicación son las claves del éxito del proyecto
La evidencia proporcionada por los expertos en gestión de proyectos respalda los beneficios de una comunicación eficaz. Wu cree que el conocimiento es poder: “Tómese el tiempo para entender por qué (alineación estratégica), quién (partes interesadas, especialmente clientes), qué (alcance), cuándo (cronograma), dónde (si la ubicación geográfica es importante) y cuánto. Si comprenden las 5W, los gerentes de proyecto pueden determinar mejor ‘cómo’”.
White concuerda con lo que expresa Wu cuando se trata de prepararse con conocimiento. “Como gerente de proyecto, uno debe hacer muchas preguntas, aunque parezcan tontas. A menudo, esas preguntas ‘tontas’ se omiten y pueden evitar el desastre”.
Los gerentes de proyecto confían en que exista una comunicación clara entre los miembros del equipo y los clientes. Timmerman insta a los gerentes de proyecto a centrarse en la colaboración entre todas las partes interesadas. “Al fin y al cabo, un PM de TI se dedica a negociar con personas. Independientemente de que esté implementando un cambio para un cliente o construyendo un producto viable mínimo, siempre trata con personas. El hecho de comprender las capacidades técnicas y cómo los miembros del equipo se comunican durante un proyecto permite que el PM mitigue los problemas antes de que surjan. La capacidad de identificar cuándo el riesgo se está convirtiendo en una realidad a menudo marca la diferencia entre un buen proyecto y uno malo”.
Conserve todo en una ubicación centralizada
Conserve la información, los documentos, las tareas y los informes de progreso del proyecto en una ubicación centralizada para limitar la confusión. Como dice Black, “La tecnología es su amiga. El uso de la automatización y la tecnología para garantizar que el proyecto se entregue de manera eficiente es un punto de inflexión. No tenga miedo de probar algo nuevo o diferente para obtener otros resultados”.
Kaszycki concuerda con esa opinión y sugiere que los equipos del proyecto “encuentren una herramienta de colaboración que sea lo suficientemente flexible como para adaptarse a sus necesidades únicas y con la que se pueden realizar las transacciones de datos más importantes. Por ejemplo, ¿necesita poder automatizar ciertas notificaciones o recopilar hojas de datos con formato grande?”
Prácticas recomendadas para una buena gobernanza de gestión de proyectos de TI
La gobernanza del proyecto se refiere a los elementos que contribuyen al éxito del proyecto. Los tres pilares clave son la estructura, las personas y la información, y los componentes adicionales variarán de una organización a otra.
Wu cree que la gobernanza de los proyectos es un tema esencial que no se entiende de forma correcta. Proporciona tres prácticas recomendadas con respecto a la gobernanza de la gestión de la cartera de proyectos de TI:
- Establecer procesos de gobernanza desde el principio: Incluso si la gobernanza del proyecto se adopta a partir de la gobernanza organizativa, la mayoría de los equipos del proyecto se beneficiarán si comprenden el marco de gobernanza del proyecto al comienzo de este.
- Alinear la gobernanza con el impacto del negocio: Adapte la gobernanza del proyecto a su mercado y negocio, así como a las herramientas tecnológicas que está utilizando. No existe un modelo único para todos en lo que se refiere a la gobernanza de los proyectos. Se debe garantizar que el marco de gobernanza sea representativo del impacto previsto del proyecto.
- Capacitar a los miembros del equipo: Capacitar en relación con los principales procesos (por ejemplo, cómo resolver los riesgos crecientes) y parámetros (por ejemplo, límites presupuestarios) de gobernanza, así como sobre las funciones y responsabilidades.
Prácticas recomendadas para proyectos de Soporte de TI
La gestión de proyectos de Soporte de TI es el proceso de planificación, organización y ejecución de iniciativas de TI. Los expertos en proyectos atribuyen el éxito al hecho de comprender la función que desempeña el sector de Soporte de TI. Fomentan la conversación abierta y la formulación de comentarios.
Anteriormente, Wu era el director global de Servicios de proyectos en una gran empresa de auditoría, impuestos y asesoramiento. Dice lo siguiente: “Mi colega, el Director global de Soporte de TI, y yo siempre discutíamos sobre las entregas y la calidad de los sistemas antes de finalizar un proyecto. Durante un proyecto extenso, el CTO de la organización se cansó de que siempre estuviéramos en desacuerdo y me pidió que dirigiera tanto las cuestiones relacionadas con el proyecto como las de soporte. A partir del desempeño de esa función directa en el sector de Soporte de TI, mi visión del departamento cambió. Mi consejo para los gerentes de proyectos de Soporte de TI es la siguiente: Pónganse en el lugar del gerente de Soporte y verán todo de manera muy diferente”.
White recuerda a los gerentes de proyectos de Soporte de TI que “involucren a los equipos de Soporte a menudo y con frecuencia durante el proyecto”.
Este enfoque se condice con lo que menciona Kaszycki, quien explica que “un buen equipo técnico vale su peso en oro. Aporta un valor claro a los comentarios proactivos de cada miembro del equipo”.
Prácticas recomendadas de planificación de proyectos de TI
Durante la fase de planificación de proyectos, los equipos establecen la dirección del proyecto para alcanzar la meta final. Durante la fase de planificación de proyectos de TI, entre las responsabilidades, se incluyen la definición de tareas, líneas de tiempo y recursos disponibles, la estimación de costos y la evaluación de riesgos potenciales.
White cree que el fracaso de un proyecto a menudo se debe a la falta de una planificación adecuada: “Las restricciones a menudo surgen del negocio, de la limitación de recursos, del tiempo y de los costos. Por lo tanto, el gerente de proyecto no puede planificar adecuadamente cómo cumplir con las entregas”.
Amy Black, CISSP, PMP y directora de seguridad, privacidad y riesgos de RSM US LLP, coincide en que las exigencias en relación con el tiempo y el presupuesto de un proyecto requieren de que se realice un seguimiento estrecho para responder de forma proactiva al cambio: “Los proyectos de TI a menudo fallan debido a la falta de flexibilidad y de creación de amortiguadores en el plan del proyecto. Los cambios de velocidad son inevitables en un proyecto, y el gerente del proyecto debe planificar de manera proactiva y adecuada los lapsus entre el presupuesto y la programación”.
Black también proporciona varios consejos en relación con la planificación de proyectos de TI. “Planifique siempre el tiempo de amortiguación y los amortiguadores de recursos al momento de garantizar que la entrega se realice a tiempo, sea realista en relación con las estimaciones de tiempo y costos, minimice la corrupción del alcance centrándose solo en el trabajo necesario para cumplir con la meta final, comuníquese en exceso con el equipo y las partes interesadas, evalúe las cuestiones relacionadas con la línea de tiempo por adelantado y proporcione actualizaciones de estado de forma semanal a fin de garantizar la visibilidad y el compromiso”, dice.
Prácticas recomendadas para elaborar la estimación de proyectos de TI
Los proyectos de TI exitosos requieren estimaciones de costos precisas, incluidos los recursos y otros gastos que contribuyen a la finalización puntual del proyecto. La estimación de costos también es útil para obtener la aprobación del presupuesto.
“La estimación de costos no debería ser una experiencia aterradora”, dice Kaszycki. “Use proyectos anteriores como guía y asegúrese de tener protecciones contractuales y de llevar adelante una conversación colaborativa con el equipo directivo técnico y operativo a fin de contar con perspectivas más precisas al momento de informar su estimación”.
Black sugiere agregar tiempo de amortiguación, incluso si confía en la estimación que realizó a partir de proyectos anteriores: “Con demasiada frecuencia, las personas trabajan con expertos en la materia para estimar hitos y entregas clave y pasan por alto el tiempo necesario al momento de gestionar adecuadamente los proyectos y permitir que el tiempo de amortiguación sea el adecuado. Asegúrese de sobreestimar las horas y el presupuesto para dar lugar a que surjan desvíos del cronograma, y no se sobrecargue por el tiempo y el esfuerzo que le tomará como gerente de proyecto supervisar el compromiso”.
Wu concuerda con la idea de que debe utilizar precedentes históricos para elaborar sus estimaciones de proyectos de TI. Sugiere que los equipos de proyectos de TI “determinen el trabajo total requerido para que el proyecto sea un éxito antes de sumergirse profundamente en elaborar una estimación. En muchos proyectos de TI, se subestima y, a veces, se olvida por completo, el cambio organizacional. Entonces, el presupuesto que se elabora está mal desde el principio. Lo mejor es determinar el ‘trabajo total del proyecto’ y, luego, sumergirse en elaborar una estimación”.
Prácticas recomendadas para documentar proyectos de TI
La documentación de proyectos de TI es un registro de actividades. Los gerentes de proyectos de TI deben crear documentación durante todo el proyecto. Entre las cuestiones que deben registrarse, se incluyen la actividad, la fecha de finalización y los miembros del equipo. Por ejemplo, el plan y la planificación del proyecto, así como las notas de la reunión son documentos esenciales.
Entre las prácticas recomendadas en relación con la documentación de proyectos de TI, se incluyen las siguientes:
- Documento de cada hito: “Requerimos que se documente cada hito. Esto no solo permite que la evaluación comparativa sea más precisa, sino que también garantiza que no se confíe en la memoria y obliga a respetar los procesos en relación con cuestiones como avisar a un cliente de ciertos cambios, actualizar una herramienta de gestión de proyectos, informar al equipo técnico de la encuesta de impacto, etc.”, dice Kaszycki.
- Documento para asegurar la transferencia exitosa del proyecto: Timmerman entiende que la documentación es complicada. “Todo el mundo quiere contar con ella, pero nadie quiere hacerla. No se trata de documentar todo. Piense en documentar aquello que ayuda a que la transferencia del proyecto sea exitosa si alguien más toma el control de la situación”.
- Establecer metas de documentación: “Establezca la expectativa con el equipo para comprender las metas de documentación antes del inicio del proyecto con el fin de determinar el menor nivel de documentación requerida en relación con un proyecto”, dice Timmerman. “Siempre se puede agregar documentación, pero definir claramente los requisitos mínimos es un buen punto de partida”.
Si busca plantillas de documentación de proyectos, lea este resumen de plantilla de documentación de proyecto.
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