¿Qué es la madurez de la gestión de proyectos?
La madurez de la gestión de proyectos refleja la capacidad de una empresa para liderar proyectos exitosos. Si una empresa tiene una alta madurez de gestión, es más probable que sus proyectos cumplan con los objetivos. Las empresas con madurez subdesarrollada no pueden finalizar los proyectos a tiempo o dentro del presupuesto.
Tener una alta madurez en la gestión de proyectos significa planificar, ejecutar y completar bien los proyectos. Estos equipos siguen procesos de gestión de proyectos definidos y repetibles para minimizar los riesgos del proyecto y alcanzar los objetivos estratégicos sin depender únicamente de los talentos y el liderazgo de unas pocas personas talentosas.
Medir la madurez de la gestión de proyectos es especialmente importante para las organizaciones basadas en proyectos que utilizan proyectos para realizar el trabajo. Tales organizaciones incluyen empresas de ingeniería, empresas de cine y video, firmas de abogados y empresas de marketing y publicidad. Para estas empresas, es posible que los líderes pongan énfasis en el desarrollo de habilidades especializadas sin fomentar las capacidades de gestión de proyectos. Sin embargo, al no fomentar procesos sólidos de gestión de proyectos, cualquier organización corre el riesgo de pérdidas financieras.
Otra razón importante para fomentar las capacidades de gestión de proyectos es que las organizaciones a menudo utilizan el nivel de madurez de gestión de proyectos de una empresa para decidir si se asociarán con ellos. De hecho, el gobierno de los Estados Unidos adoptó el primer Modelo de madurez de capacidades (CMM) para evaluar a posibles contratistas. En última instancia, los niveles y modelos de madurez de la gestión de proyectos ofrecen puntos de referencia que ayudan tanto a la alta gerencia como a los posibles socios comerciales a comprender los retornos de la inversión en la gestión de proyectos.
La madurez de la gestión de proyectos se desarrolla cuando una empresa evalúa sus capacidades de gestión de proyectos y se compromete a un curso de mejora. A continuación, le mostramos algunas características de la madurez de la gestión de proyectos:
- Los proyectos finalizan en la fecha prevista.
- Los equipos mitigan los riesgos y completan bien los proyectos.
- Los proyectos finalizados reflejan los objetivos originales.
- Los proyectos aportan beneficios.
- Los proyectos continúan con éxito a pesar de los cambios en los proyectos.
- La gestión de proyectos aplica una buena gobernanza de proyectos en toda la organización.
Obtenga más información sobre las oficinas de gestión de proyectos (PMO) y las prácticas recomendadas para la gestión de proyectos en nuestra guía completa.
Cuando una empresa evalúa sus capacidades de gestión de proyectos en función de estos criterios, puede identificar métodos para mejorar los procesos. Evaluar la madurez de la gestión de proyectos también ayuda a las organizaciones a comprender mejor su posición relativa en el panorama competitivo.
Modelo de madurez de gestión de proyectos
Los modelos de madurez de la gestión de proyectos miden qué tan bien gestiona una empresa los proyectos. Estos modelos proporcionan criterios y sistemas de puntuación para evaluar las capacidades. Los modelos también proporcionan un marco para implementar mejoras de procesos en el futuro.
Muchos modelos de madurez de gestión de proyectos están disponibles y los gerentes de proyectos pueden determinar cuál es el más adecuado para su organización al comprender las similitudes y diferencias entre sus enfoques. Muchos modelos se derivan de agencias gubernamentales o grandes corporaciones, mientras que otros apoyan sectores específicos, como el desarrollo de software. Aunque existen hasta 29 modelos, los siguientes siete modelos son algunos de los más comunes y pueden abordar las necesidades de la mayoría de los tipos de negocios:
- Modelo de madurez de capacidades (CMM): Diseñado teniendo en cuenta los proyectos de software contratados, el Modelo de madurez de capacidades determina el nivel de madurez de una empresa al evaluar sus procesos estandarizados. Este método incluye dos enfoques de evaluación y mejora: por etapas, que hace un seguimiento de un conjunto específico de procesos en toda la organización, y continuo, que sigue las capacidades de los procesos en función de las prioridades de una organización. Una vez finalizada la evaluación, los gerentes clasifican a la empresa en función de los cinco niveles de madurez del modelo: inicial, gestionado, definido, gestionado cuantitativamente y optimización.
Si bien el Modelo de madurez de capacidades es una excelente opción para evaluar empresas de software, es adaptable para cualquier sector. CMMI Institute, propietario del modelo, señala que las empresas de los sectores aeroespacial, finanzas, salud, tecnología de la información, software, defensa, transporte y telecomunicaciones han tenido éxito con sus métodos. - Modelo de madurez de gestión de proyectos organizativos (OPM3): El Modelo de madurez de gestión de proyectos organizativos de Project Management Institute (PMI) puede ayudar a los gerentes a evaluar los niveles de madurez en proyectos, programas y carteras. Este modelo utiliza las mismas 10 áreas de conocimiento de la guía de Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) para impulsar las evaluaciones, que son la integración del proyecto, el tiempo, el alcance, el costo, la calidad, los recursos humanos, el riesgo, las comunicaciones, las partes interesadas y la contratación. Una vez completada la evaluación, el modelo asigna una de las cuatro etapas de madurez: estandarizar, medir, controlar y mejorar continuamente.
Este modelo es minucioso y puede ser laborioso, pero cualquier organización de cualquier sector puede usarlo para hacer una evaluación exhaustiva de sus procesos de gestión de proyectos y, en última instancia, mejorarlos. Para obtener más información sobre la gestión del tiempo de proyectos y las áreas de conocimiento de PMBOK®, consulte nuestra guía completa. - Modelo de madurez de gestión de proyectos (PMMMSM): El Modelo de madurez de gestión de proyectos de PM Solutions es otro modelo que utiliza las 10 áreas de conocimiento de PMBOK® para crear un método estandarizado para la evaluación de la madurez. Al usar este modelo, los gerentes de proyectos asignan uno de los cinco niveles de madurez a cada área de conocimiento. Estos niveles son los siguientes: proceso inicial, proceso y estándares estructurados, estándares de la organización y proceso institucionalizado, proceso gestionado y proceso de optimización.
- Modelo de madurez de procesos de gestión de proyectos de Berkeley: Aplicable a cualquier sector, el Modelo de madurez de procesos de gestión de proyectos de Berkeley adopta un enfoque incremental para mejorar el nivel de madurez de una empresa. Al usar este modelo, los gerentes de proyectos evalúan el nivel de madurez de los procesos clave de la gestión de proyectos y las características organizativas y los clasifican en una escala de madurez de cinco etapas, que incluye las etapas ad-hoc, definida, gestionada, integrada y sostenida.
- Familia de diagnósticos de Gartner Score: Fundada en 2014, la Familia de diagnósticos de Gartner Score es una colección de evaluaciones de madurez en línea. Este modelo, altamente personalizable y adaptativo, ayuda a los gerentes a identificar áreas de crecimiento prioritarias en función de los objetivos estratégicos de su empresa. Con sus herramientas interactivas e intuitivas, la Familia de diagnósticos de Gartner Score revela qué procesos no están desarrollados y proporciona una descripción general multifuncional de las áreas que son fundamentales para la planificación estratégica.
- Modelo de madurez de gestión de proyectos de Kerzner: El modelo de madurez de gestión de proyectos de Kerzner es otro método incremental para mejorar la madurez de una empresa. El modelo de Kerzner define cada uno de sus cinco niveles de madurez según el enfoque principal de esa etapa: lenguaje común, proceso común, metodología singular, evaluación comparativa y mejora continua. Por ejemplo, a nivel de procesos comunes, los gerentes deben trabajar en el diseño y la implementación de procesos estandarizados y repetibles, mientras que a nivel de mejora continua, los gerentes deben centrarse en supervisar los procesos actuales y modificarlos según sea necesario.
- Modelo de madurez de gestión de proyectos, programas y carteras (P3M3®): Diseñado por Axelos, el Modelo de madurez de gestión de proyectos, programas y carteras (P3M3®) tiene una visión amplia de la totalidad de los procesos interdependientes de una empresa para realizar una evaluación precisa de la madurez. Este modelo clasifica la madurez en una escala de cinco etapas y mide la madurez en función de siete procesos básicos: gobernanza organizativa, control de gestión, gestión de beneficios, gestión de riesgos, gestión financiera, gestión de recursos y gestión de partes interesadas. Además de mejorar los procesos organizativos, este modelo también es útil para evaluar y mejorar la gestión de carteras de proyectos (PPM). Para encontrar más herramientas y consejos de expertos sobre la gestión de carteras de proyectos, consulte nuestra guía todo incluido.
A continuación se muestra un diagrama que compara tres modelos populares de madurez de gestión de proyectos:
¿Cuál es el objetivo de un modelo de madurez de gestión de proyectos?
Un modelo de madurez de gestión de proyectos ayuda a una empresa a evaluar y mejorar su capacidad para completar proyectos de manera confiable a tiempo y dentro del presupuesto. Las organizaciones a menudo cometen el costoso error de subestimar las buenas prácticas de gestión de proyectos.
Una encuesta de 2018 reveló que las empresas desperdician $1 millón cada 20 segundos debido a la mala gestión de proyectos. Para evitar el desperdicio, puede realizar una evaluación de la madurez si alguna de las siguientes opciones es cierta para su empresa:
- Los proyectos no tienen reuniones iniciales o de cierre.
- Los proyectos carecen de estatutos y declaraciones de trabajo (SOW).
- Los proyectos no son realistas ni tienen plazos limitados.
- Los equipos no implementan procesos o herramientas repetidamente.
- Los gerentes no obtienen los resultados que necesitan.
- Los empleados no saben qué hacer.
- El equipo directivo no recibe plazos claros.
Evaluar la madurez de la gestión de proyectos y realizar las mejoras necesarias en los procesos es una inversión inteligente. A continuación, le mostramos algunos de los beneficios tangibles de los altos niveles de madurez de la gestión de proyectos:
- Previsibilidad del cronograma y del presupuesto
- Tiempos de ciclo más rápidos
- Aumento de la productividad
- Menos defectos
- Disminución de desperdicios
- Mayor satisfacción del cliente
- Mayor moral de los empleados
- Aumento del retorno de la inversión (ROI)
¿Qué modelo de madurez de gestión de proyectos debería usar?
No existe un modelo único para todas las industrias o sectores. El modelo de madurez de gestión de proyectos que elija dependerá de muchos factores, incluidos la cultura de su empresa y los objetivos de madurez de la gestión de proyectos.
Cualquiera sea el modelo que elija, será un compromiso a largo plazo. Revise todas las opciones disponibles y considere lo que tenga más sentido para las necesidades específicas de su empresa.
Todos los modelos comienzan con una evaluación formal, ya sea a través de entrevistas grupales e individuales o un cuestionario. Tenga en cuenta los tipos de preguntas incluidos en la evaluación. Si su empresa está realizando una autoevaluación, asegúrese de que la encuesta contenga las preguntas pertinentes para su sector y los problemas que desea resolver. P3M3®, por ejemplo, sería un modelo útil para las empresas que buscan elaborar estrategias en varios proyectos y programas. La Familia de diagnósticos de Gartner Score puede ser útil para las empresas que necesitan orientación para identificar áreas de mejora.
Otra consideración es el tiempo y los recursos que entrarán en la fase de evaluación de un modelo en particular. Por ejemplo, las evaluaciones de OPM3 requieren un esfuerzo considerable, lo que puede plantear problemas para las organizaciones más pequeñas.
Pero aún más importante que el tipo de modelo es cómo un equipo lo aplica. “Su evaluación solo va a ser tan buena como su liderazgo lo permita”, afirma Michele Barry, consultora principal de Frontis.
“Todo se reduce a los mismos fundamentos: los grandes líderes capacitan a sus equipos para que utilicen las herramientas de la manera en que deberían usar las herramientas. He visto muchas veces que al equipo directivo le gusta incursionar en lo que ha demostrado ser un modelo sólido. Ellos seleccionan lo que les gustaría tener. Eso significa que el modelo no siempre se implementa con todo su potencial. Cuando veo por qué algo no funcionó, a menudo es por la falta de disciplina para llevarlo a cabo”.
Otra consideración importante es lo intuitivo que es un modelo. Randall Englund, líder del seminario del Project Management Institute y autor de siete libros de gestión de negocios, destaca la importancia de un modelo simple y bien diseñado. “Hablan de más de 600 prácticas recomendadas. ¿Cómo interioriza y aplica eso?”, pregunta. “Muchas veces, los modelos de madurez pueden ser muy académicos. A los académicos les encantan los modelos. Pero como profesional, miro esos modelos y digo: '¿Cómo lo aplico?' Debe ser intuitivo. No creo que se necesite un modelo realmente elaborado para que la madurez mejore. Creo que se necesita gente motivada para hacerlo”.
Englund también desarrolló su propia evaluación, Environmental Assessment Survey Instrument (EASI), que mide la manera en que su empresa apoya la gestión de proyectos. Contiene 100 preguntas, que los usuarios responden en una escala del uno al siete. Compare sus puntuaciones con otras organizaciones que han realizado esta encuesta y trace un curso de mejora con otros empleados.
Niveles del modelo de madurez de gestión de proyectos
Los modelos de madurez de la gestión de proyectos proporcionan un marco para implementar mejoras en los procesos de una empresa al identificar y nombrar diferentes niveles de madurez (etapas). Una vez que una empresa completa una evaluación e identifica su nivel, puede empezar a trabajar hacia niveles de madurez más altos.
En general, la gestión de proyectos de baja madurez significa que los proyectos están mal planificados y ejecutados o no se completaron en absoluto. La gestión de proyectos de alta madurez significa que los equipos o las organizaciones tienen procesos definidos para la gestión de proyectos que ven los proyectos planificados y completados dentro del presupuesto y a tiempo.
Así como no existe un modelo de madurez de gestión de proyectos perfecto, ningún nivel de madurez capturará todos los matices y especificidades de su empresa. En cambio, estos niveles proporcionan un marco útil para identificar las fortalezas y debilidades de sus procesos actuales para que pueda empezar a realizar mejoras.
Si bien los nombres y los detalles de los niveles de madurez difieren entre los modelos, las siguientes son descripciones generales de los cinco niveles comunes de madurez:
Nivel 1: Proceso inicial
A veces llamado nivel ad hoc o nivel inicial, el nivel del proceso inicial representa la etapa en la que una empresa aún no ha implementado procesos estandarizados de gestión de proyectos. La gestión de proyectos es caótica y hay poca o ninguna coherencia entre los proyectos.
En este nivel inicial, el éxito del proyecto depende de la iniciativa y la capacidad de las personas. La organización carece de un trabajo en equipo coherente.
Nivel 2: Repetibilidad o estandarización
A nivel de repetibilidad o estandarización, una organización intenta implementar procesos estandarizados y repetibles. Los gerentes de proyectos rastrean los costos, los tiempos y la funcionalidad. Los equipos ahora planifican proyectos y crean informes para proporcionar resúmenes generales de las métricas y el progreso del proyecto.
En este nivel, solo los proyectos grandes se adhieren constantemente a los procesos estandarizados, mientras que los proyectos más pequeños pasan desapercibidos. Algunos expertos consideran que una organización de este nivel ha alcanzado un nivel básico de madurez.
Nivel 3: Procesos organizativos
A nivel de procesos organizativos, una empresa documenta los procesos y los integra en todas las partes de la organización. Los empleados conocen los procesos y pueden implementarlos de manera confiable. La mayoría de los proyectos se completan a tiempo y dentro del presupuesto.
En este nivel, las organizaciones incorporan capacitación regular de los empleados y revisiones de compañeros.
Nivel 4: Medición o gestión
A nivel de medición o gestión, las empresas implementan métricas claras para dar seguimiento al éxito de los procesos y controlarlos cualitativamente. Los miembros del equipo y la gerencia tienen una buena idea del estado y los requisitos del proyecto.
Este nivel indica una alta madurez y puede tomar tres o más años de esfuerzo dedicado en lograrlo.
Nivel 5: Optimización
A nivel de optimización, las organizaciones ajustan sus procesos establecidos. Persiguen esfuerzos de mejora continua e innovan. Algunos enfoques para la mejora incluyen esfuerzos para reducir y prevenir los defectos e incorporar la automatización.
Este nivel es el nivel de madurez más alto, al que muchas organizaciones nunca llegan. Aquellos que sí llegan se convierten en un ejemplo para otras organizaciones.
Plantilla de niveles del modelo de madurez de gestión de proyectos
Descargar la plantilla de niveles del modelo de madurez de gestión de proyectos
Microsoft Excel | Microsoft PowerPoint
Utilice esta plantilla de PowerPoint o Excel para explicar los niveles del modelo de madurez y cómo se aplican a su organización. Personalice los niveles o las etapas según el modelo que adopte su empresa. Si es necesario, incluya información detallada sobre cada nivel en las diapositivas siguientes.
¿Cómo se mide la madurez de la gestión de proyectos?
La mayoría de los modelos incluyen una encuesta o un cuestionario con el que las organizaciones pueden medir la madurez de la gestión de proyectos. A menudo, los asesores y gerentes de proyectos pueden mejorar la encuesta escrita con entrevistas grupales o individuales. Las empresas también revisan los documentos y los resultados de los proyectos para obtener integridad y calidad.
Casi todos los profesionales reconocen que medir la madurez es subjetivo y se basa en el contexto. En general, la medición determina si existen procesos y cuán competentes son los equipos en el seguimiento de los procedimientos para completar los proyectos a tiempo, dentro del presupuesto y a satisfacción de los participantes.
¿Qué es una evaluación de la madurez de la gestión de proyectos?
Una evaluación de la madurez de la gestión de proyectos ayuda a una empresa a comprender la fiabilidad y coherencia de sus procesos actuales de gestión de proyectos. Los análisis incluyen entrevistas, encuestas, puntos de referencia y revisiones de documentos, y pueden realizarse internamente con autoevaluaciones o por un consultor capacitado.
Las evaluaciones deben revelar la experiencia y la competencia organizativa actuales de referencia, resaltar las capacidades estratégicas beneficiosas e indicar cómo una organización puede lograr estas mejoras. Una evaluación exhaustiva incluye los siguientes elementos:
- Colección de artefactos: Revisar los documentos ayuda a los gerentes a determinar si los equipos siguen o no los procesos y escriben los planes del proyecto, y qué tan bien lo hacen. Una revisión del documento también muestra si los profesionales entienden por qué los procesos son importantes.
- Entrevistas: Realizar entrevistas de forma individual o en grupo ayuda a revelar la amplitud de la aplicación de los procesos por parte de los equipos y la comprensión de la importancia del mismo. Las entrevistas personales, en particular, pueden revelar el compromiso y el entusiasmo por seguir prácticas y matices del proceso.
- Cuestionarios: La administración de cuestionarios es un método más metódico y estandarizado para determinar la madurez de la gestión de proyectos. Los modelos ofrecen cuestionarios autoadministrados o de 360 grados. Las empresas suelen limitar las encuestas autoadministradas a la alta gerencia y distribuir cuestionarios de 360 grados a equipos e individuos. Los resultados de un cuestionario de 360 grados administrado por un tercero pueden proporcionar una perspectiva más equilibrada que las encuestas autoadministradas.
- Evaluaciones comparativas: Compararse con otras organizaciones proporciona un estándar objetivo para considerar los esfuerzos de una empresa.
¿Cómo se lleva a cabo una evaluación de la madurez de la gestión de proyectos?
Las empresas pueden llevar a cabo evaluaciones de madurez de la gestión de proyectos utilizando varias herramientas y enfoques. Los cuestionarios de evaluación, las revisiones de artefactos, las observaciones generales y las entrevistas individuales o grupales ayudan a desarrollar una sensación precisa de madurez.
Las empresas tienen la opción de realizar una autoevaluación o incorporar a un consultor externo. Los cuestionarios autoadministrados pueden completarse como ejercicios descendentes, en los que el liderazgo evalúa las capacidades e inicia los esfuerzos de mejora que el resto de la organización elabora y ejecuta. Los consultores pueden ser una persona o un equipo, y pueden proporcionar una perspectiva fresca y conocimientos de expertos durante la revisión de artefactos, que son las políticas de la empresa, los documentos de procesos y procedimientos, y evidencia tangible de la ejecución y los resultados del proyecto. Los consultores también observan las reuniones y otras interacciones de la empresa.
Si decide incorporar a un consultor, recuerde que el compromiso de los empleados es clave. Una empresa no puede esperar buenos resultados, si deja todo a manos de un consultor, aconseja Barry. “Creo que no hay nada aislado”, afirma. "Como consultor, me gustaría pensar que cuando dejo una organización, les he proporcionado capacidades para que aprendan de otras organizaciones. Independientemente de lo que intenten implementar, ya sea un modelo de madurez del proyecto, un nuevo proceso de cambio o un nuevo sistema de TI, el compromiso de los empleados debe formar parte de él”.
Si elige un cuestionario autoadministrado, busque una encuesta con pautas que lo ayuden a interpretar los resultados. Algunos modelos combinan encuestas autoadministradas con los servicios de interpretación de un consultor. Los cuestionarios también varían en longitud. Una adaptación, el modelo PMI, por ejemplo, tiene 36 preguntas, mientras que la evaluación OPM3 contiene más de 800. Un consultor dedicado administra el cuestionario de OPM3 en toda la organización como una evaluación de 360 grados.
Los números sin procesar de los cuestionarios no pueden transmitir toda la complejidad de cómo se comporta una organización. Como explica Barry, tanto los equipos como los asesores deben considerar lo que sucede detrás de las respuestas y no tomarlas al valor nominal. “Conozco una organización que está en su tercer proyecto de implementación de un CRM. Debería ser sencillo. Muchas organizaciones lo hacen. Cada vez que esta organización lo intenta, expone los desafíos culturales que tienen. ¿Y sabe lo que hacen? Buscan otro consultor y prueban otro sistema. Hasta que resuelva los problemas de cultura y confianza y obtenga el verdadero patrocinio de los líderes, eso seguirá sucediendo”.
Las perspectivas tanto individuales como grupales son esenciales para llevar a cabo una evaluación precisa de la madurez. Gartner sugiere completar su cuestionario de evaluación de forma individual y luego reunirse en persona o a distancia para debatir y "normalizar" o alinear las respuestas y las acciones futuras.
Plantilla de gráfico de radar
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Utilice estas plantillas gratuitas de radar para visualizar los resultados del cuestionario del modelo de madurez. Trace la puntuación de cada área de evaluación en su propio eje. Superponga datos de encuestas posteriores para ver cómo ha progresado. También puede usar un gráfico de radar para trazar niveles de madurez para diferentes departamentos, mercados verticales o áreas funcionales.
Cómo avanzar entre los niveles de madurez de gestión de proyectos
Las empresas se mueven entre los niveles de madurez de la gestión de proyectos cuando los principales líderes reconocen el valor de la gestión de proyectos. El crecimiento y el cambio en una empresa dependen del apoyo de la gerencia al cambio.
En algunos modelos, como P3M3®, cada nivel de madurez incluye los pasos necesarios para el avance. Este tipo de estructura de avance integrada puede ser una guía útil, pero la gerencia y los equipos deben comprometerse a cambiar si quieren ver mejoras.
A continuación, le presentamos otros elementos que permiten una transición a niveles de madurez más altos:
- Automatización: El software puede eliminar las tareas manuales repetitivas y ayudar a los equipos a ser más avanzados y proactivos.
- Campeones: Al igual que con todas las iniciativas, la mejora de la madurez necesita el apoyo de un equipo ejecutivo comprometido.
- Cambio gradual: Los gerentes deben introducir nuevos estándares y procesos de manera gradual a medida que inicia nuevos proyectos.
- Compromisos de recursos: Las partes interesadas deben destinar tiempo y dinero para priorizar la documentación y la mejora de los procesos.
- Seguimiento: Los equipos necesitan software y procesos diseñados para un propósito para dar seguimiento a la aceptación de los nuevos procesos y procedimientos.
- Capacitación: Los líderes de la empresa deben apoyar nuevas iniciativas con capacitación y documentación. Proporcione a los gerentes de proyectos y a los empleados acceso a las mejores prácticas del sector.
El avance entre niveles específicos puede ser de la siguiente manera:
- Avanzar del nivel uno al nivel dos: La organización reconoce la necesidad de la gestión de proyectos. Los equipos necesitan capacitación en los principios y las metodologías de la gestión de proyectos.
- Avanzar del nivel dos al nivel tres: Los equipos entienden los principios subyacentes de la gestión de proyectos. La organización introduce procesos y hace hincapié en los controles de costos y tiempo.
- Avanzar del nivel tres al nivel cuatro: Las organizaciones integran la gestión de la calidad y las prácticas de ingeniería simultáneas. Perfeccionan los procesos y posiblemente introducen la automatización.
- Avanzar del nivel cuatro al nivel cinco: Las empresas siguen las métricas y persiguen puntos de referencia internos y externos. Hacen hincapié en elegir constantemente los objetivos y proyectos correctos para apoyar el desarrollo estratégico.
- Mantener el nivel cinco: Las empresas siguen programas de mejora continua y eligen proyectos con propuestas de valor que sitúan a la empresa para nuevas oportunidades.
¿Cuál es el beneficio de conocer su nivel de madurez de la gestión de proyectos?
Conocer el nivel de madurez de la gestión de proyectos proporciona una capacidad de referencia a partir de la cual puede empezar a implementar mejoras en los procesos. A medida que alcance niveles más altos de madurez en la gestión de proyectos, su empresa completará los proyectos de manera más confiable y desarrollará una buena reputación.
Comprender el nivel de madurez de su empresa le ayudará a tener una idea realista de sus capacidades. Muchas empresas creen que tienen un mejor rendimiento del que realmente tienen. Al medir los niveles una o dos veces al año, puede entender si está creciendo o si está estancado.
En última instancia, el aumento de la madurez aumenta la satisfacción del cliente. Mejora la capacidad de cerrar proyectos a tiempo y dentro del presupuesto y aumenta el retorno de la inversión en proyectos. Los niveles de madurez más bajos pueden impedir el cambio.
Qué hacer con su nivel de madurez de la gestión de proyectos
El nivel de madurez de la gestión de proyectos le proporciona una referencia para saber dónde se encuentra y si está mejorando. Los niveles también lo ayudan a planificar mejoras específicas e incrementales.
Cuando los líderes de la empresa entienden su nivel de madurez, pueden establecer objetivos realistas y medibles de mejora. También estarán mejor posicionados para identificar y abordar los problemas de procesos antes de que un proyecto falle.
Conocer el nivel de madurez de los socios o contratistas potenciales puede ayudarlo a decidir si necesita recursos externos para completar ciertas iniciativas. Al igual que con otros puntos de referencia, los inversores pueden utilizar los niveles de madurez como base para el apoyo al capital.
Sin embargo, conocer su nivel de madurez y seleccionar un modelo no garantiza un cambio para su empresa. No son más que un indicador. Las empresas verán el éxito cuando los líderes y los miembros del equipo entiendan la importancia de la gestión de proyectos y se comprometan con la integridad de los procesos.
Historia de la madurez de la gestión de proyectos
Los primeros modelos de madurez de gestión de proyectos se remontan a la década de 1980. Software Engineering Institute (SEI) de la Universidad de Carnegie Mellon desarrolló originalmente el modelo para que el gobierno de Estados Unidos pudiera medir la eficacia de los contratistas externos para completar los proyectos.
El Modelo de madurez de Capacidades (CMM) de SEI buscaba aportar consistencia y repetibilidad al desarrollo de software. Las revisiones subsiguientes extendieron el CMM a otros sectores como el modelo CMMI, a través de Capability Maturity Model Integration Institute.
En 1998, Project Management Institute (PMI) se dio cuenta de que los modelos actuales no definían la madurez de los esfuerzos organizativos o estratégicos complementarios. Se dieron cuenta de la necesidad de adaptarse a la variabilidad en las empresas individuales. Los equipos que trabajaban en este esfuerzo de varios años identificaron elementos que contribuían a la madurez, que identificaron como prácticas recomendadas. Otros elementos de madurez que los equipos definieron incluyen capacidades, resultados, KPI y métricas.
Muchas organizaciones e individuos han desarrollado sus propios modelos de madurez de gestión de proyectos y los han puesto a disposición para uso externo. Otros modelos se han sometido a adaptaciones y actualizaciones en las últimas tres décadas.
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