¿Qué es la organización de proyectos en la gestión de proyectos?
El concepto organización del proyecto hace referencia al estilo de coordinación, comunicación y gestión que utiliza el equipo del proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida. Mediante la organización del proyecto, se optimizan los recursos, se facilita una comunicación clara sobre las funciones y responsabilidades, y se minimizan los posibles obstáculos.
¿Por qué es importante la organización de proyectos?
Los gerentes de proyectos utilizan la organización de proyectos para coordinar a los miembros del equipo antes de un proyecto y durante este. El proceso minimiza la interrupción del flujo de trabajo y los conflictos entre los miembros del equipo, y promueve la máxima productividad entre las partes involucradas en el proyecto.
Si bien una excelente estrategia y ejecución de la organización del proyecto son importantes, también debe considerar el costo de oportunidad de un proyecto mal organizado.
Anthony C. Taylor, socio gerente y facilitador principal en SME Strategy Management Consulting, trabaja con equipos directivos sénior para ayudar a implementar la gestión organizativa de forma estratégica. Señala que los atributos positivos de la organización de proyectos son priorizar y asignar mejor los recursos, con el conocimiento de que el proyecto tendrá varias partes interesadas. Según Taylor, si la organización y la estrategia del proyecto no son una parte esencial de este, es fácil caer en la “trampa de múltiples destinos” en la que las personas no saben hacia dónde van. De esta forma, se generan expectativas diferentes entre los miembros del equipo, por lo que no avanzan y evitan asumir riesgos. Una organización de gestión de proyectos bien ejecutada genera una solución de “un destino”, dice Taylor, en la que todas las personas saben dónde ofrecerán valor comercial en última instancia.
Taylor explica en detalle el costo de oportunidad: “¿Cuál es el costo si algo no funciona? Si los miembros del equipo no se enfocan en las prioridades correctas, realizarán actividades ajenas a las prioridades del proyecto y afectarán el progreso de este. Si las personas no saben con claridad hacia dónde se dirigen, descuidarán el trabajo sin conocer los deseos, necesidades y expectativas de quienes las rodean. Entonces, ¿cuál es el costo de atraer, contratar, retener y perder productividad?”.
Crear y comunicar una estructura organizativa de gestión de proyectos es una de las herramientas para ayudar a conectar la estrategia y la visión entre los involucrados en el proyecto. El desarrollo de una estructura organizativa de proyectos en última instancia minimiza las situaciones de interrupción, superposición, conflicto, incertidumbre y confusión incluso antes de que comience un proyecto.
¿Qué es la estructura organizativa en la gestión de proyectos?
Se utiliza una estructura organizativa de gestión de proyectos para determinar la jerarquía y autoridad de las personas involucradas en un proyecto específico. En la estructura, se define la función de cada miembro del equipo y las vías de comunicación en un diagrama que las personas pueden consultar durante el proyecto.
Tipos de estructuras organizativas de proyectos
Existen tres tipos de estructuras organizativas en la gestión de proyectos: funcional, matricial y proyectizada. Cada marco de estructura de proyectos está determinado por la autoridad, las funciones y las responsabilidades de los miembros del equipo dentro de la estructura organizativa existente.
Como no hay dos proyectos iguales, ninguna estructura organizativa será exactamente la misma. La función del gerente de proyectos cambia dentro de cada uno de estos marcos, y la estructura organizativa de cada proyecto está muy diferenciada. Comprender la coordinación vertical u horizontal de cada marco y la función que desempeñará el gerente de proyectos puede ayudar a desarrollar una estrategia exitosa.
Estructura organizativa de proyectos funcional
En una estructura organizativa de proyectos funcional, se ordenan las jerarquías de acuerdo con los departamentos de funcionamiento tradicional. Un gerente funcional dirige cada departamento e informa a un ejecutivo. Estos gerentes funcionales (y no otros integrantes del personal) coordinan el proyecto y seleccionan a los miembros del equipo de cada departamento para participar en el proyecto, además de llevar a cabo sus responsabilidades funcionales.
Estructura organizativa proyectizada
En una estructura organizativa proyectizada o basada en proyectos, se produce una división exclusiva del proyecto dentro de una organización. En esta división, la coordinación del proyecto se produce de forma vertical. Los gerentes de proyectos mantienen la autoridad exclusiva del proyecto y se les asigna personal dedicado que trabaja para lograr las metas de este.
Estructura organizativa matricial
La estructura organizativa matricial se establece en una vista de cuadrícula para demostrar los patrones de presentación de informes del personal a más de una autoridad. Es un híbrido de las estructuras organizativas funcional y proyectizada, y los gerentes de proyectos comparten autoridad con otros gerentes de programas en esta estructura. Según la capacidad de toma de decisiones del gerente de proyectos, la estructura matricial puede encuadrarse en uno de estos tres subtipos: débil, equilibrada o fuerte.
Estructura débil
La estructura débil es similar a la estructura organizativa funcional, en la que la coordinación se produce de forma horizontal entre el personal sin un gerente de proyectos designado. La principal diferencia entre una matriz débil y una estructura funcional es que el personal de los diferentes departamentos, en lugar de los gerentes funcionales, es responsable de coordinar el proyecto (pero el gerente funcional mantiene la autoridad para tomar decisiones).
Estructura equilibrada
En una matriz equilibrada, el gerente de proyectos también ocupa un cargo de personal y no desempeña plenamente la función de gerente. El gerente de proyectos tiene poca autoridad sobre las decisiones del proyecto, el presupuesto, el personal, etc., y actúa principalmente como punto de contacto y coordinador.
Estructura fuerte
Una matriz fuerte es más similar a una estructura organizativa proyectizada. En ella, un gerente de proyectos dedicado forma parte de un departamento de gestión de proyectos funcional, tiene personal multifuncional especializado y cuenta con el apoyo de un gerente superior. Bajo este subtipo, el gerente de proyectos tiene la mayor autoridad para trabajar en un entorno matricial.
No existe una estructura organizativa perfecta. En su lugar, un gerente de proyectos debe considerar los pros y contras de la asignación y optimización de recursos dentro de cada estructura y, luego, seleccionar la más óptima. Además de los pros y contras operativos del equipo del proyecto, la autoridad (poder de decisión) del gerente de proyectos cambia en función de la estructura organizativa del proyecto seleccionada. Esto significa que el gerente de proyectos debe tener el conocimiento y las habilidades para aplicar técnicas gerenciales e interpersonales efectivas que favorezcan la productividad del equipo del proyecto.
Guía de consulta rápida sobre estructuras organizativas de proyectos
Utilice esta guía de consulta rápida para determinar los pros y contras de la estructura organizativa de su proyecto, así como las habilidades de gestión que necesita priorizar para garantizar que el proyecto se ejecute de la manera más fluida posible.
| FUNCIONAL | ||
|---|---|---|
| FUNCIONAL Pros del proyecto | FUNCIONAL Contras del proyecto | FUNCIONAL Prioridades de gestión del gerente de proyectos |
| FUNCIONAL Recursos óptimos: Los recursos no compiten con otras áreas, lo que deja poco margen para la competencia o negociación. Familiaridad: Los miembros del equipo ya se conocen entre sí y comparten habilidades y funciones similares. Eficiencia operativa: Tiene el potencial de lograr la mayor eficiencia operativa debido a la claridad de las funciones y la comunicación. | FUNCIONAL Falta de las personas adecuadas: Es posible que se necesite contar con especialistas adicionales si los proyectos carecen de las personas adecuadas dentro del área. Prioridades contrapuestas del equipo: Los miembros del equipo pueden sentirse desafiados a equilibrar las prioridades contrapuestas de las responsabilidades del programa y del proyecto. Creación de silos: En esta estructura, suelen crearse silos organizativos, lo que puede dificultar la alineación estratégica. | FUNCIONAL Autoridad del gerente de proyectos: Baja. Facilitación de la comunicación: Desintegrar los silos entre departamentos. Coordinación: Involucrar a equipos multifuncionales. Énfasis en el trabajo en equipo: Involucrar a los equipos fuera de su departamento. Claridad continua sobre las metas: Mantener las metas del proyecto por encima de las metas departamentales que suponen una distracción para el proyecto. |
| FUNCIONAL, FUNCIONAL, FUNCIONAL MATRICIAL | ||
| FUNCIONAL Pros del proyecto | FUNCIONAL Contras del proyecto | FUNCIONAL Prioridades de gestión del gerente de proyectos |
| FUNCIONAL Optimización del personal: Se aprovecha el conjunto de habilidades de cada especialista en múltiples proyectos. Flexibilidad: Los empleados pueden trabajar en todas las unidades departamentales sin estar vinculados a una de ellas. Control del proyecto: Una sólida coordinación entre los miembros del equipo reduce las barreras de comunicación e información. | FUNCIONAL Costos: Los costos administrativos son mayores debido a la complejidad operativa de las relaciones jerárquicas. Malentendidos en torno a la carga de trabajo: Existe un mayor potencial de que se malinterprete la carga de trabajo del equipo, ya que dependen de un gerente de proyectos y de un gerente de departamento. Aumento de los conflictos: La autoridad compartida entre los gerentes puede crear confusión sobre las funciones. | FUNCIONAL Autoridad del gerente de proyectos: Media. Habilidades de negociación e influencia: Manejar la autoridad limitada con otros gerentes de programas y las interacciones con los miembros del equipo del proyecto. Liderazgo de servicio: Centrarse en facilitar una profunda colaboración y comunicación con el equipo, y supervisar continuamente la división del trabajo. Vías de comunicación abiertas: Estos límites son esenciales para detectar y resolver conflictos antes de que surjan problemas mayores. Reconocimiento del equipo: Reconocer que el equipo proviene de distintas áreas de la organización. Debe tomarse el tiempo para la formación de equipos y las oportunidades de participación. |
| FUNCIONAL, FUNCIONAL, FUNCIONAL PROYECTIZADA | ||
| FUNCIONAL Pros del proyecto | FUNCIONAL Contras del proyecto | FUNCIONAL Prioridades de gestión del gerente de proyectos |
| FUNCIONAL Autoridad: El gerente de proyectos es responsable de toda la toma de decisiones del proyecto. Claridad: La coordinación del proyecto, las vías de comunicación, los objetivos y la estrategia son claros para todo el equipo. | FUNCIONAL Duplicación de recursos: Es posible que los recursos no se optimicen y puedan ser costosos, debido a la redundancia de recursos en múltiples proyectos. Retraso en el crecimiento del equipo: Los equipos pueden aislarse, lo que los limita a un solo proyecto a la vez y condiciona su crecimiento. | FUNCIONAL Autoridad del gerente de proyectos: Alta. Responsabilidad de la función: Estar a la altura de la confianza y el liderazgo que conlleva la plena autoridad y responsabilidad del proyecto. Promoción de la moral del equipo: Desarrollar la confianza del equipo y motivarlo para cumplir con las fechas límite ajustadas. Comunicación: Generar redes de comunicación sólidas en todos los proyectos es esencial para reducir la duplicación de esfuerzos. |
Algunas organizaciones adoptan una oficina de gestión de proyectos (PMO) dedicada debido al alto volumen y variedad de proyectos. Esto permite una mejor visibilidad de los proyectos en toda la organización, mejora la asignación de recursos y aumenta la productividad y el ROI en todos los proyectos. Lea nuestro artículo con consejos de expertos y prácticas recomendadas para las PMO.
Características de una estructura organizativa
Las características de una estructura organizativa definen las funciones de los miembros del proyecto y las relaciones entre ellos, así como entre los proyectos. Estas relaciones se basan en la autoridad, las vías de comunicación, la coordinación, la supervisión y las responsabilidades.
En específico, las características principales de una estructura organizativa son las siguientes:
- Jerarquía: La jerarquía debe definir una línea de autoridad clara y las responsabilidades de toma de decisiones.
- División del trabajo: Esto hace referencia a la carga de trabajo (gerencial, orientada a las tareas, etc.) asociada con las funciones.
- Alcance del control: De esta forma, se define quién es responsable de dirigir el trabajo. Las estructuras de presentación de informes se basarán en este concepto.
- Tipo de cargo (de línea vs. de personal): Un cargo de línea es un miembro del equipo que está directamente involucrado con el producto. Un cargo de personal respalda a aquellos en cargos de línea, pero no está directamente involucrado con el producto.
- Centralización: Define cómo se produce la toma de decisiones. En un proyecto centralizado, pocas personas son responsables de las decisiones, mientras que, en un proyecto descentralizado, la autoridad para la toma de decisiones se distribuye en toda la organización.
Cómo crear un organigrama del proyecto
Para hacer un organigrama del proyecto, primero evalúe las metas de este, identifique el equipo central y asígneles las funciones apropiadas al proyecto. Elabore el organigrama definiendo las funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo.
El gerente de proyectos creará el organigrama durante la fase inicial del proyecto, de modo que pueda comunicarse con los miembros del equipo antes de que comience el proyecto. El equipo lo usará en la planificación de proyectos para dividir las tareas entre los miembros del equipo. De esta forma, se entienden de forma clara las funciones, se motiva a los miembros del equipo a asumir la responsabilidad de sus funciones y se fomenta el respeto a los demás cargos dentro del proyecto, lo que genera confianza de inmediato.
La estructura organizativa del proyecto debe ser flexible y podría requerir ajustes durante las otras fases del proyecto. Asegúrese de plasmar cualquier ajuste en el organigrama (incluidas las decisiones de dotación de personal) a los miembros del equipo.
El desarrollo de un organigrama de proyecto requiere los siguientes seis pasos principales:
Paso 1: Alinear el proyecto con la estrategia organizacional
El gerente de proyectos debe tener una amplia comprensión de cómo se alinean las metas del proyecto con la estrategia de la empresa o el departamento. Esto hará que el equipo se involucre desde el principio, desarrollará un significado compartido por los miembros del equipo del proyecto y, en última instancia, facilitará una ejecución del proyecto más fluida.
Paso 2: Analizar proyectos a nivel organizacional
Si una organización no tiene una PMO, el gerente de proyectos debe analizar el volumen y la variedad de proyectos a la hora de decidir qué estructura organizativa seleccionar. El Project Management Institute (PMI) utiliza la matriz de volumen-variedad, un diagrama en el que se describe el volumen y la variedad de proyectos de una organización en un espectro de bajo a alto, para ayudar a determinar la estrategia de estructura organizativa de proyectos. Una alta variedad y un bajo volumen de proyectos sugieren que una estructura proyectizada sería la mejor opción, mientras que una baja variedad y un alto volumen de proyectos sugerirían una estructura funcional. La estructura matricial se encuentra entre estos dos espectros.
Paso 3: Determinar funciones y responsabilidades
Concéntrese en las funciones y responsabilidades necesarias primero, antes de considerar el personal. Si un gerente de proyectos tiene la autoridad para decidir quién forma parte del equipo, es importante analizar a los posibles miembros para encontrar a las personas más adecuadas para el proyecto. Independientemente de cómo se conforme el equipo central, es esencial comprender las fortalezas que cada miembro del equipo aporta al proyecto. Dedique tiempo a conocer a todos los miembros del equipo; en el proceso, puede crear una buena relación y evaluar sus habilidades.
Paso 4: Crear el diagrama
La creación de un diagrama puede ser compleja, pero puede facilitar el proceso si comienza por la estructura más amplia y, luego, aborda los detalles de cada tarea, o viceversa. Empiece por revisar las fortalezas del equipo, las tareas del proyecto que deben completarse y la estructura existente de la organización. Decida qué fortalezas corresponden a las funciones de liderazgo y qué personas están más orientadas a la ejecución de las tareas.
De forma lógica, comenzará a desarrollarse la estructura organizativa como uno de los tres tipos posibles. Asigne el flujo de trabajo, la presentación de informes y las funciones jerárquicas, y compare estos aspectos para determinar si una estructura organizativa diferente sería más adecuada. Según su estilo de aprendizaje, puede ser útil usar notas adhesivas para ubicar a los miembros del equipo antes de plasmar la estructura en línea. A medida que planifique, asegúrese de distribuir la carga de trabajo de manera uniforme en todo el equipo.
Paso 5: Finalizar el organigrama
Desarrolle y finalice la representación visual del organigrama. Incluya nombres e información de contacto para que los miembros del equipo puedan comunicarse fácilmente a lo largo del proyecto. Lea esta compilación de plantillas de estructura organizativa para crear una rápidamente y adaptarla al equipo del proyecto.
Paso 6: Comunicar
Un organigrama del proyecto será eficaz según la cantidad de miembros del equipo que estén al tanto de este. A menudo, los miembros del equipo no saben que existe un diagrama y no saben a quién deben rendir cuentas ni cuáles son las responsabilidades de los demás. Esto provoca una pérdida de tiempo y conflictos innecesarios. Por más simple que parezca, compartir el organigrama del proyecto con todos los miembros del equipo antes del inicio del proyecto reduce la posibilidad de confusión. También les permite a los miembros del equipo entender su función antes de ejecutar el trabajo y les da la oportunidad de hacer preguntas a medida que visualizan cómo se realizará el trabajo en tiempo real. Durante este período, el gerente de proyectos y el equipo también pueden determinar cómo se gestionará la jerarquía del proyecto.
Paso adicional: Crear un organigrama que represente la estructura de presentación de informes del cliente
La máxima autoridad en liderazgo práctico de proyectos, Eric Verzuh, presidente y fundador de Versatile Company, señala que “un gerente de proyectos necesita entender tanto su propia estructura de presentación de informes como la del cliente. Cuando el equipo del proyecto y el cliente entienden las estructuras de presentación de informes de la otra parte, pueden planificar comunicarse con las personas adecuadas”.
Aspectos que se deben considerar a la hora de hacer un organigrama del proyecto
Un organigrama del proyecto se compone de varios factores, que crean el entorno para la toma de decisiones relacionadas con el proyecto. Estos factores pueden incluir restricciones internas del proyecto (físicas y operativas), así como factores externos, como las condiciones del mercado.
En el artículo “An analysis of the main project organizational structures: Advantages, disadvantages, and factors affecting their selection”, J.R. San Cristóbal, V. Fernández y E. Díaz afirman que hay “varios aspectos importantes que se deben considerar. Todos ellos configurarán el contexto en el que se toman las decisiones, la forma de la estructura organizativa, la capacidad de los gerentes de proyectos para tomar decisiones y (principalmente) el futuro del proyecto”.
Estos factores se pueden agrupar en tres consideraciones generales para elaborar un organigrama del proyecto:
- Toma de decisiones: Considere la complejidad de los límites físicos y operativos para la toma de decisiones. Pregunte lo siguiente: ¿Cuán simples son las relaciones? ¿Se asignan las responsabilidades por igual? ¿A quiénes se les asignará autoridad y de qué tipo? ¿Qué tareas son más importantes que otras?
- Diseño: Recuerde que todas las características (división del trabajo, alcance del control, etc.) deben ser parte del proceso de diseño y procure visualizar cómo interactuarán los miembros del equipo del proyecto. Organizar el control, la coordinación y la comunicación puede parecer un rompecabezas. Pruebe diferentes opciones para prever cómo operarán estas tres C, de modo que pueda encontrar las vías más efectivas entre los miembros del equipo. Cree un diseño simple y flexible para permitir el cambio de funciones a medida que avanza el proyecto.
- Equilibrio: Puede reducir los problemas administrativos, sociales y técnicos prestando atención a cómo se distribuyen las funciones y responsabilidades. Trate de limitar la cantidad de subordinados directos de una sola persona (se sugiere un máximo de cinco).
Prácticas recomendadas para elegir una estructura y crear un diagrama
Al momento de elegir una estructura organizativa, optimice los talentos y los recursos. De esta manera, se crea un equipo de alto rendimiento que puede cumplir con éxito las metas del proyecto.
Verzuh, de Versatile Company, también recomienda mantener la simpleza. Insta a las personas a preguntar “‘¿cuál es la mejor estructura organizativa para ayudarlo a lograr sus metas y visión?’ Sin metas ni visión claras, es posible que la estructura que seleccione no tenga sentido”. Obtenga más información sobre la experiencia de Verzuh en su libro The Fast Forward MBA in Project Management: The Comprehensive Guide, Easy-to-Read Handbook for Beginners and Pros.
“No hay una opción perfecta. Independientemente de lo que se le ocurra, habrá ventajas y desventajas para cada estructura organizativa. Su organización tiene que crear, probar, adaptar y ver cuál será la mejor estructura para las necesidades, los recursos y las metas finales del proyecto”, agrega.
Taylor, de Strategy Management Consulting, indica que debe preguntarse lo siguiente: “¿Cómo puedo armar mi equipo para que rinda al máximo en materia de calidad, resultados, dinero y comunicación?”. No fuerce lo que no encaja. A la hora de crear un equipo, el aspecto humano es más importante, junto con la comunicación. Tenga en cuenta cómo las personas trabajan juntas, en especial, cuando agrega un nuevo miembro al equipo. Cuando una persona del equipo cambia, se consigue un nuevo equipo.
A continuación, se presentan algunos aprendizajes clave de las prácticas recomendadas:
- Cada proyecto será diferente.
- Ninguna estructura organizativa será perfecta. Las metas, la visión, las personas y la comunicación deben ser las prioridades principales.
- Tómese el tiempo para crear minuciosamente el diagrama. Identifique a los principales responsables de la toma de decisiones y autoridades, y asigne a cada individuo una función adecuada y claramente definida. Identifique cómo se vinculan las funciones y defina y describa los canales de comunicación y presentación de informes. Cree el diagrama. Utilice una plantilla de organigrama para simplificar el proceso.
Plantilla de estructura organizativa de gestión de proyectos
Las estructuras organizativas de gestión de proyectos varían en función de las necesidades del proyecto y de la organización. En una organización establecida, ya existe una estructura de gestión. Los ejemplos de estructuras de gestión de proyectos se ajustarán a la estructura organizativa existente para utilizar mejor los recursos.
Cuando tomamos ejemplos del mundo real, podemos ver cómo las industrias de fabricación, construcción y desarrollo de software, entre otras, usan las estructuras organizativas funcional, matricial y proyectizada.
Ejemplo de estructura organizativa de proyectos funcional para la industria de fabricación
Un equipo que utiliza una estructura organizativa funcional en el área de fabricación muestra la estructura directa de presentación de informes de cada departamento al ejecutivo. Los gerentes funcionales (de fabricación, marketing, ingeniería, etc.) son los encargados de coordinar todas las partes del proyecto, tal como se indica en verde en la imagen a continuación. Observe la verdadera coordinación horizontal del proyecto. En este ejemplo, también se muestra que los departamentos existentes en la estructura organizativa (finanzas, RR. HH., etc.) no suelen participar en los proyectos.
Ejemplo de estructura organizativa de proyectos proyectizada para la industria de construcción
Los equipos de construcción suelen utilizar estructuras organizativas proyectizadas. Los gerentes de proyectos dedicados coordinan todos los aspectos del proyecto y varios gerentes de proyectos informan al ejecutivo de la empresa. También pueden existir otros departamentos de respaldo para ejecutar las operaciones comerciales de la empresa.
Ejemplo de estructura organizativa de proyectos matricial para el desarrollo de software
Las estructuras de gestión de proyectos de desarrollo de software pueden variar ampliamente, pero, a menudo, se optimizan para equipos multifuncionales. La estructura matricial que se muestra a continuación es una visualización de dichos informes multifuncionales, donde cada especialista técnico rinde cuentas tanto a un jefe de su disciplina como al propietario del producto (en lugar de un gerente de proyectos).
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