Una oficina de gestión de programas (PgMO) ayuda a las organizaciones a coordinar proyectos relacionados, brindar soporte a los gerentes de programas y alinear el trabajo de los programas con las prioridades del negocio. Recopilamos los beneficios y las prácticas recomendadas de una oficina de gestión de programas, los pasos que debe seguir y evitar al crear una, consejos de expertos para dirigirla y más.
Conclusiones clave
- Una oficina de gestión de programas debe priorizar el establecimiento de confianza. Es menos eficaz si los empleados la consideran burocrática, si los departamentos la ven como una competidora por los recursos o si los gerentes dudan de cómo establece las prioridades. Para ganarse la confianza, la PgMO debe demostrar valor, mantenerse neutral y ayudar a los equipos a realizar su trabajo.
- Una PgMO debe ir más allá de evaluar si los proyectos finalizan según lo previsto y dentro del presupuesto; indicadores como el gasto estratégico, el tiempo de salida al mercado, el retorno de la inversión, la materialización de beneficios y la calidad pueden mostrar si el trabajo del programa genera resultados empresariales, en lugar de limitarse a mostrar que los equipos cumplen con los procesos establecidos.
- Una PgMO debe evolucionar a medida que cambia la organización, manteniéndose al día con la experiencia del personal, la rotación del personal, los cambios en las prioridades de negocio y otros cambios estructurales que indiquen que puede necesitar ajustar sus servicios. La oficina no debe suponer que el modelo que funcionó cuando se lanzó la iniciativa no seguirá funcionando indefinidamente.
¿Qué es una oficina de gestión de programas?
Una oficina de gestión de programas (PgMO) es una entidad dentro de una organización que proporciona a los equipos capacitación, soporte, herramientas y experiencia para la gestión de proyectos y programas. Establece procedimientos estándar, coordina actividades relacionadas y garantiza que las actividades del programa se alineen con los objetivos y las prioridades de la organización.
Obtenga más información sobre los aspectos esenciales de la gestión de programas y cómo se diferencia de la gestión de proyectos.
¿Qué hace una oficina de gestión de programas?
La oficina de gestión de programas supervisa los proyectos que componen un programa más amplio y establece las funciones, los procesos, los métodos y las herramientas necesarias para gestionarlos. Coordina la información y los recursos compartidos entre proyectos, supervisa el rendimiento y los beneficios de los proyectos, y hace un seguimiento de los riesgos y problemas que el gerente de programas puede resolver.
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¿Cuándo es el momento de hacer un cambio en la oficina de gestión de programas?
Es posible que deba cambiar su oficina de gestión de programas si su estructura, sus procesos o sus prioridades ya no se ajustan a las necesidades de su organización. Es posible que los objetivos empresariales de su organización hayan cambiado o que las habilidades de su personal estén superando los procesos de la PgMO. Si el personal la considera estancada o demasiado burocrática, es posible que experimente una alta rotación.
A continuación, se muestran algunos signos comunes de que su oficina de gestión de programas podría necesitar un cambio:
- Impulsores comerciales cambiantes: Si cambian los objetivos, la estrategia o las necesidades de su organización, la PgMO debe actualizar sus prioridades o procesos. Si la alineación estratégica es débil, ni siquiera una PgMO eficaz puede seguir siendo relevante.
- Brechas en la entrega: Si los programas no logran los resultados esperados de manera constante, realizan previsiones inexactas o tienen una gobernanza ineficaz, es probable que la PgMO necesite una renovación.
- Personal en desarrollo: Si los equipos utilizan nuevas herramientas, habilidades o métodos de entrega que superan las capacidades de la PgMO, esta deberá cambiar o integrarlos para ponerse al día.
- Conflictos de recursos: La competencia recurrente por los recursos, la sobreasignación o la escasez de habilidades pueden indicar que la PgMO necesita un proceso más claro para priorizar y asignar el trabajo.
Una oficina de gestión de programas también debe seguir los principios de mejora continua. Obtenga más información sobre estudios de caso, metodologías, beneficios y mucho más en esta guía para la mejora continua.
También puede hacer un seguimiento de la necesidad de cambio mediante encuestas de referencia y cuadros de mando integral. Estas herramientas pueden ayudar a mostrar cómo los empleados y las partes interesadas ven la PgMO, y en qué aspectos la oficina puede necesitar mejorar. Obtenga más información en esta guía completa sobre cuadros de mando integral.
Oficina de gestión de proyectos frente a oficina de gestión de programas
Una oficina de gestión de proyectos (PMO) guía los proyectos de una organización. Una oficina de gestión de programas se centra en los programas generales de una organización, así como en los objetivos estratégicos de esta.
En algunos aspectos, las dos oficinas son similares. Ambas respaldan el cambio organizacional y pueden establecer métodos, procesos y plantillas para el trabajo de proyectos y programas. También respaldan la gobernanza, proporcionan capacitación, hacen un seguimiento de los riesgos y ayudan a los líderes a tomar decisiones informadas.
Pero, mientras que una oficina de gestión de proyectos se centra en los proyectos de la organización, una oficina de gestión de programas se centra en áreas más amplias de la organización. Trabaja para ayudar a orientar programas más grandes que suelen estar compuestos por proyectos relacionados. Y trabaja para garantizar que esos programas más amplios estén alineados con las metas estratégicas generales de la organización.
A continuación, se muestra un gráfico que proporciona detalles sobre algunas de esas oficinas, sus características y su misión.
Obtenga más información sobre la gestión de integración de proyectos y la gestión de la cartera de proyectos.
Cómo establecer una oficina de gestión de programas
Una oficina de gestión de programas debe comenzar con un propósito claramente definido. Antes de establecer una PgMO, una organización debe decidir qué problemas resolverá la oficina, qué programas respaldará y qué patrocinador ejecutivo ayudará a establecer la autoridad y el apoyo organizacional.
Estos son seis pasos importantes para establecer una PgMO:
1. Defina el problema
Debe definir por qué su organización necesita una oficina de gestión de programas. Documente sus problemas, procesos, herramientas, capacidades, carga de trabajo y necesidades de las partes interesadas actuales. "Realmente surge de identificar cuál es el desafío o la oportunidad y, luego, abordarlo diciendo: 'Necesitamos darle sustancia'", dice Randy Englund, consultor de gestión de proyectos y coautor de The Complete Project Manager: Integrating People, Organizational, and Technical Skills.
"[Establecer] una oficina de gestión de programas es la manera de pasar de las palabras a los hechos", dice Englund. "Está transmitiendo el mensaje de que habla en serio".
2. Busque un patrocinador ejecutivo
Establecer una PgMO cuesta dinero y lleva tiempo. Sin el apoyo entusiasta de un líder de alto nivel, no tendrá éxito. Es posible que ni siquiera sobreviva al largo proceso de puesta en marcha.
"Encuentre un patrocinador ejecutivo que entienda y respalde las acciones de la PgMO", dice Englund. "Este es un requisito previo fundamental".
3. Defina el alcance
Cree un estatuto para la oficina de gestión de programas que establezca por qué existe, qué hará y cómo lo hará. Este documento debe especificar los detalles de gobernanza, incluido quién toma qué decisiones y cómo se escalan, así como qué queda y qué no queda dentro del ámbito de competencia de la PgMO.
El estatuto "sirve como instrucciones operativas para autorizar, dotar de personal y brindar soporte al programa", dice Englund. También debe "identificar [un] problema específico que resuelve", como "mejorar el tiempo de salida al mercado, facilitar la gestión de carteras o liderar la mejora continua de la gestión de proyectos en toda la organización".
También puede incluir una declaración de visión más amplia sobre lo que podría lograr la oficina de gestión de programas.
"Una declaración de visión del programa es una descripción vívida de un estado futuro cuando se alcanzan los objetivos del programa", dice Englund. "Debe ser clara, concisa, convincente y atractiva. No describe cómo se realiza el trabajo; solo describe lo que se puede ver, oír o sentir cuando se consigue. Cuando está bien hecha y escrita en tiempo presente, la declaración de visión motiva a las personas gracias a la energía que genera el deseo de hacerla realidad".
Jake Carroll, fundador de Create Kaizen, una empresa de consultoría enfocada en el desarrollo personal, de equipos y de organizaciones, afirma que "definir lo que hace la PgMO y, especialmente, definir lo que no hace son aspectos muy, muy importantes".
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4. Establezca la estructura y los procesos
Establezca en detalle cómo su organización estructurará y gobernará la oficina, incluido cómo se alinearán los puestos dentro de la oficina y quién reportará a quién. Establezca flujos de trabajo principales, plantillas, estándares de datos, cadencia de informes, sistemas y una fuente de información veraz para la información del programa.
5. Determine las métricas
Antes del lanzamiento, defina las métricas y los KPI que usará para evaluar si la PgMO está mejorando los resultados. No se trata de generar informes ni de imponer nuevos procesos, sino de la materialización de beneficios: involucrar a las partes interesadas desde el principio para identificar, dar seguimiento y mejorar los resultados esperados. Estos podrían incluir el rendimiento de costos, la capacidad de recursos, la gestión de riesgos, la experiencia de las partes interesadas y más.
6. Launch PgMO
Use una hoja de ruta para lanzar la PgMO por fases. Identifique los servicios iniciales, las áreas piloto y los hitos, y establezca qué recursos se necesitan para cada fase. Establezca un camino claro desde el estado actual hasta el estado futuro.
Use técnicas de gestión del cambio para asegurarse de que los equipos afectados reciban la capacitación y los canales de comentarios necesarios para adoptar eficazmente los nuevos procesos de la oficina. Identifique líderes y otras partes interesadas que estén alineados con la oficina y puedan motivar a los equipos sobre el potencial de la oficina.
Estructura de la oficina de gestión de programas
Una oficina de gestión de programas suele tener un director que lidera la oficina y gerentes de programa que trabajan bajo su supervisión. También podría incluir un analista de seguimiento y enlaces con unidades de negocio, finanzas y otras áreas.
A continuación, se muestra un ejemplo de una posible estructura organizativa dentro de una oficina de gestión de programas.
- Director de la PgMO: Crea y guía planes para los programas de la organización; supervisa los ajustes a los programas; supervisa a los gerentes de programa.
- Gerentes de programa: Trabajan con otros miembros del equipo para ayudar a planificar la capacidad y guiar proyectos o programas.
Roles y responsabilidades de la oficina de gestión de programas
En muchas organizaciones, una oficina de gestión de programas puede ser relativamente pequeña. A menudo está compuesta por un director y gerentes que trabajan con proyectos o programas específicos.
Los miembros del equipo pueden incluir los siguientes roles:
- Director de la oficina de gestión de programas: Crea y guía planes para los programas de la organización; supervisa los ajustes de los programas; supervisa a los gerentes de programas.
- Gerentes de programas: Trabajan con otros miembros del equipo para ayudar a planificar la capacidad y guiar proyectos o programas.
Prácticas recomendadas de una oficina de gestión de programas
Los expertos recomiendan varias prácticas recomendadas para configurar y ejecutar oficinas de gestión de programas. Las prácticas recomendadas incluyen contratar a las personas adecuadas para su oficina, comunicarse bien y seguir evolucionando.
Estas son algunas prácticas recomendadas importantes que las PgMO deben seguir:
- Alinear los programas con la estrategia: Cada programa debe tener una conexión clara con las prioridades de la organización y criterios de éxito medibles. A medida que cambien la estrategia de la organización y los costos y riesgos del programa, el programa debe revisarse continuamente para determinar su relevancia.
- Incorporar expertos: Una PgMO debe contar con personas apasionadas y experimentadas que comprendan la misión de la oficina y crean en ella. Deben tener experiencia en gestión de programas y poder trabajar eficazmente en todos los departamentos. Deben comprender la participación de las partes interesadas y la gobernanza, estar familiarizadas con los métodos de entrega de la organización y poder adaptarse a medida que cambian las necesidades del programa y del negocio.
- Establecer una gobernanza y una generación de informes claras: Defina quién recomienda, aprueba y toma decisiones sobre las prioridades del programa. La PgMO debe tener un patrocinador ejecutivo con autoridad suficiente para apoyar su trabajo y acceso directo a los líderes que toman decisiones sobre las prioridades del programa. "Haga que la oficina rinda cuentas a un nivel alto dentro de la estructura organizativa para que no esté sesgada hacia una sola área funcional", afirma Englund. La visibilidad también es importante. Asegúrese de que los líderes principales estén al tanto de lo que la oficina está haciendo y logrando, para que comprendan cómo el trabajo de la oficina se alinea directamente con el éxito de la estrategia empresarial.
- Mantener la simplicidad: Evite la burocracia innecesaria y asegúrese de contar con el nivel mínimo de procesos que siga siendo eficaz. Los programas más complejos pueden requerir una gobernanza más formal, pero, en general, los empleados deben confiar en que la PgMO es necesaria para lograr que las cosas se hagan.
"Gánese una reputación de ser necesaria y productiva", afirma Englund. "No debe percibirse como un gasto burocrático ―'Ah, ahí viene ese molesto gerente de programas. Solo necesita completar su documento. Y me está molestando de nuevo'". - Ser transparente: Comunique claramente los objetivos, las actividades, los planes futuros y los éxitos de la oficina, incluido el intercambio de prácticas recomendadas para ayudarlo a obtener el apoyo de los líderes principales y de los empleados. Esto también incluye aceptar comentarios de las partes interesadas que puedan resistirse a los objetivos de la oficina y realizar ajustes según sea necesario.
- Priorizar: Las organizaciones deben priorizar proyectos que las ayuden a alcanzar los objetivos organizacionales. Las oficinas de gestión de programas deben hacer lo mismo. "La fluidez de la oficina significa que muchas personas diferentes de toda la empresa acuden a nosotros por muchas cosas diferentes", afirma Carroll. "Y si no tenemos una forma estándar de priorizar no solo lo que apoyamos, sino cuánto tiempo dedicamos a apoyarlo, estamos condenados a caer en esa función administrativa. Eso reduce aún más nuestro valor para la empresa. Y reduce aún más nuestra legitimidad para aumentar el alcance de las tareas en las que trabajamos. Es muy fácil quedar encasillado en esa función".
- Evaluar y mejorar continuamente: Es probable que su oficina de gestión de programas enseñe a los empleados cómo evolucionar y mejorar continuamente los procesos y productos mientras trabajan en proyectos y programas. Debe tratar su propia oficina como un producto. Eso significa que sus procesos también deben evolucionar y mejorar siempre.
"No se aferre a ciertas cosas solo porque así las ha hecho siempre", afirma Carroll. "Debe estar continuamente en un estado de descubrimiento. Debe estar continuamente en un estado de iteración".
A continuación, se muestran algunos de los principales indicadores clave de rendimiento (KPI) para las oficinas de gestión de programas:
KPI | Descripción |
Tiempo de salida al mercado | Tiempo promedio que tarda un producto en llegar al mercado en organizaciones que cuentan con programas que supervisan el desarrollo de productos |
Control de calidad | % de productos que cumplen con los criterios de calidad definidos |
Rendimiento de costos | % de proyectos de un programa que se mantienen dentro de los límites presupuestarios |
Inversión alineada estratégicamente | % de inversión del programa vinculada a objetivos estratégicos |
Retorno de la inversión (ROI) a nivel de cartera | Beneficios netos totales obtenidos de todos los programas divididos por la inversión total |
Beneficios de una oficina de gestión de programas
Una oficina de gestión de programas bien administrada puede ofrecer muchas ventajas a una organización. Puede aumentar la eficiencia, mejorar la coordinación entre proyectos y programas, y ayudar a los equipos a lograr mejores resultados. También puede estandarizar procesos, alinear proyectos y programas con objetivos organizacionales más amplios, y ayudar a los líderes a tomar mejores decisiones sobre el uso de los recursos.
Estos son algunos beneficios comunes que puede brindar una oficina de gestión de programas:
- Alineación con los objetivos organizacionales: Una buena oficina de gestión de programas garantizará que todos los equipos integrados supervisen todos los proyectos y programas, y que todos los proyectos y programas tengan un vínculo directo con los objetivos estratégicos de la empresa.
- Participación de las partes interesadas: Una oficina de gestión de programas puede defender ciertos proyectos, coordinar la comunicación entre departamentos, abordar la resistencia y apoyar la adopción entre los empleados.
- Estandarización: Al igual que las PMO, las PgMO pueden proporcionar herramientas y procesos estandarizados para organizar y trabajar en proyectos, de modo que los empleados puedan usar su tiempo de manera más eficiente. Según el Informe de prioridades de PPM 2025 de Smartsheet, el 58 % de los profesionales de PPM afirma que sus herramientas actuales son insuficientes, y el 99 % afirma que su organización se beneficiaría de una mejor tecnología que les ayude a adaptarse al cambio.
- Coordinación: Una oficina de gestión de programas puede coordinar proyectos relacionados, dependencias y recursos compartidos para lograr un nivel de colaboración que no es posible cuando los proyectos se gestionan por separado. También puede ayudar con los traspasos y la secuenciación para mantener el avance coordinado del trabajo relacionado.
- Mejores decisiones sobre programas: Una oficina de gestión de programas puede brindar a los líderes una visión más amplia de los programas, las prioridades y el rendimiento. Con este nivel de visibilidad, pueden tomar mejores decisiones sobre dónde asignar recursos, gestionar prioridades en conflicto y mantener el trabajo del programa alineado con la estrategia de la organización.
- Mejor obtención de beneficios: Una PgMO puede ayudar a definir, medir y hacer un seguimiento de los beneficios que se espera que entregue un programa. También puede asignar responsables para esos entregables a fin de que las personas adecuadas rindan cuentas.
- Gobernanza y asignación más claras: Una PgMO establece procesos de gobernanza que aclaran quién toma las decisiones clave y cómo deben escalarse los problemas. También crea más visibilidad sobre los recursos compartidos para que los líderes puedan asegurarse de no sobreasignarlos ni subasignarlos.
A continuación, se muestra una cuadrícula que brinda detalles sobre algunas de las responsabilidades de una oficina de gestión de programas. Varias de esas responsabilidades son más específicas; otras son más estratégicas y tienen un enfoque más amplio.
Oficina de gestión de programas: Dos niveles de trabajo
Trabajo más directo y específico: Ayuda a nivel de proyecto | Trabajo de visión general: Pensamiento estratégico y orientación |
|---|---|
Capacita y asesora al personal, y lo ayuda a desarrollar habilidades en gestión de proyectos y programas | Garantiza que todos los proyectos y programas estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización |
Garantiza que los equipos sigan procesos definidos de gestión de proyectos y produzcan los informes requeridos | Establece una estructura y criterios de toma de decisiones que permiten a la organización definir prioridades para todos los proyectos y programas. |
Ayuda a dirigir comunicaciones periódicas a equipos más amplios sobre el trabajo específico de proyectos y programas | Garantiza que los empleados puedan ejecutar proyectos similares de manera coherente y que los procesos de los proyectos sean repetibles. |
Proporciona herramientas y recursos que ayudan a los empleados a comprender y usar prácticas recomendadas en la gestión de proyectos | Fomenta procesos de mejora continua en los proyectos y programas de la organización, y en la oficina de gestión de programas. |
Gestiona directamente algunos proyectos y programas | Establece KPI adecuados que luego supervisan la eficacia de todos los proyectos y programas |
Ayuda a gestionar la colaboración y el intercambio de información entre proyectos relacionados entre sí o que forman parte de un mismo programa | Comunica a la alta dirección los obstáculos estructurales que afectan los proyectos y programas |
Obstáculos que se deben evitar al configurar una oficina de gestión de programas
Al configurar una oficina de gestión de programas, es importante reconocerla como un esfuerzo de adopción continuo; es un error pensar que, una vez entregado un plan, todos lo cumplirán. Los expertos advierten que no debe tratarse como un ejercicio de planificación, lanzarse sin un alcance claro ni derechos de decisión, ni ignorar los silos y las dependencias. Los obstáculos organizacionales, la política interna, los desacuerdos sobre la financiación y las prioridades contrapuestas también pueden dificultar el éxito.
Una mala ejecución de proyectos puede ser costosa. Según el informe PMI Pulse of the Profession 2026, se descubrió que el 31 % de los proyectos complejos no alcanza el alcance completo de los beneficios previstos. El informe Wellingtone State of Project Management 2026 reveló que solo el 36 % de las organizaciones finaliza sus proyectos a tiempo de manera constante.
Estos son algunos obstáculos comunes que se deben evitar:
- Entregar un plan y un cronograma de transformación y pensar que ya terminó: Su oficina deberá hacer más que simplemente presentar un nuevo plan y una nueva forma de hacer las cosas, y luego solo supervisar el progreso. Este será un esfuerzo de adopción continuo, y los equipos tendrán que adaptarse a los cambios que probablemente recomiende su oficina. La gestión de cambios es esencial para respaldar esta transición continua.
- Ignorar los silos: Los silos organizacionales pueden ser comunes. Los programas suelen involucrar varios departamentos o iniciativas que quizá no estén coordinados entre sí. Las organizaciones incluso pueden recompensar eso de manera involuntaria al usar indicadores clave de rendimiento centrados en el trabajo de departamentos individuales.
Pero los programas casi siempre implican trabajo y objetivos que abarcan toda la cartera empresarial. Los líderes de la oficina de gestión de programas deben ayudar a los líderes a alinear objetivos y establecer una comunicación clara entre departamentos. - Permitir decisiones de financiación poco claras: Los empleados y los líderes de departamento no deben ver a la nueva oficina de gestión de programas como una competencia por la financiación organizacional que, de otro modo, se destinaría a un departamento específico. "Tenga cuidado de no quitarles la asignación de recursos a los gerentes funcionales, ya que eso genera resistencia", dice Englund.
- Priorizar proyectos según la influencia del patrocinador: No se puede percibir que la oficina de gestión de programas favorece el trabajo y las ideas de un líder específico de la empresa o de un grupo de líderes. La oficina de gestión de programas debe usar un proceso colaborativo y transparente para priorizar la alineación estratégica.
Evolución y futuro de la oficina de gestión de programas
Las oficinas de gestión de programas surgieron a partir de las oficinas de gestión de proyectos. En 1911, Frederick Taylor publicó su monografía Los principios de la administración científica, en la que explicó cómo maximizar la eficiencia en el lugar de trabajo y, por lo tanto, garantizar el éxito de una organización. Para la década de 1930, el Cuerpo Aéreo del Ejército de EE. UU. había creado oficinas de proyectos para ayudarlos a gestionar el desarrollo y la entrega de sus aeronaves.
El Project Management Institute se fundó en 1969 para fortalecer nuestra comprensión de la gestión de proyectos y carteras y ayudar a desarrollar habilidades para fortalecer las grandes organizaciones. La gestión de proyectos cobró impulso en 1998 con la creación de la oficina federal del Y2K, una oficina especial para coordinar los esfuerzos federales, estatales, locales e internacionales destinados a corregir el software informático utilizado para registrar fechas.
En 2006, PMI publicó su primer Estándar para la gestión de programas, que ayudó a establecer la gestión de programas como una disciplina independiente centrada en coordinar varios proyectos para lograr objetivos más amplios. Las oficinas de gestión de programas de hoy en día se ocupan de proyectos más complejos y de cambios tecnológicos más rápidos. Según PMI, el 81 % de los profesionales de proyectos cree que los proyectos se han vuelto más complejos en los últimos años, y el 50 % de los directores ejecutivos señala la IA y la automatización como una causa principal de los cambios en sus modelos operativos.
A medida que aumenten las presiones, las oficinas de gestión de programas desempeñarán un papel más importante en la coordinación de dependencias, la definición de prioridades, la orientación de decisiones y la ayuda a los equipos para adaptarse a nuevas formas de trabajo. Aunque la IA y la automatización podrían cambiar la forma en que los equipos planifican, informan y monitorean su trabajo, las oficinas de programas seguirán necesitando personas que puedan aplicar su criterio, gestionar las concesiones necesarias y mantener los programas enfocados en entregar resultados.
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Preguntas frecuentes sobre la oficina de gestión de programas
Una oficina de gestión de programas supervisa programas, coordina proyectos y respalda la ejecución en toda la organización, mientras que un centro de excelencia desarrolla capacidades mediante el establecimiento de estándares, métodos, herramientas, capacitación y prácticas recomendadas. Algunas organizaciones combinan ambas funciones, mientras que otras las mantienen separadas.
El tiempo necesario para configurar una oficina de gestión de programas depende del alcance del proyecto, la autoridad disponible, los esquemas de dotación de personal y la preparación de la organización para el cambio. Por lo general, el proceso incluye definir el propósito de la oficina, evaluar las capacidades existentes, obtener el apoyo de la alta dirección, establecer los procesos necesarios y dotar de personal al equipo antes de que comience una implementación más amplia. La puesta en marcha puede llevar muchos meses, y las implementaciones más complejas pueden requerir más tiempo.