¿Qué es una oficina de gestión de programas?
Una oficina de gestión de programas (PgMO) es un departamento dentro de una organización que guía a los empleados de la empresa a usar las prácticas recomendadas al ejecutar proyectos y programas.
¿Qué hace una oficina de gestión de programas?
Una oficina de gestión de programas supervisa y guía los programas de una organización. No supervisa los proyectos, como lo hace una oficina de gestión de proyectos. Un PgMO se centra en el éxito de amplios programas organizativos y en la estrategia general de negocios.
¿Cuándo es el momento de hacer un cambio en la oficina de gestión de programas?
La oficina de gestión de programas puede quedar estancada. Los empleados de la organización también pueden ver el PgMO como un obstáculo para hacer un buen trabajo. Asegúrese de estar atento a las señales de que su oficina de gestión de programas debe cambiar.
A continuación, le mostramos las señales de que su oficina de gestión de programas requiere cambios:
- Los impulsores de los negocios de su organización evolucionan y la PgMO no cambia con ellos.
- Hay una alta rotación de empleados en la PgMO de su organización.
- Tiene un personal de PgMO que está madurando y perfeccionando su conjunto de habilidades más allá de la estructura actual de la oficina.
- Existe la percepción entre los empleados de que un PgMO funciona solo para aplicar políticas que agregan poco valor y no ayudan a avanzar en la organización.
- Existe la percepción entre los empleados y las partes interesadas de que su PgMO está estancado.
Su oficina de gestión de programas debe seguir los principios de la mejora continua. Eso significa que la PgMO debe ayudar a los empleados a aplicar el concepto de mejora continua a todos sus proyectos y programas. La oficina en sí también debe centrarse en mejorar continuamente. (Obtenga más información en esta guía sobre modelos, procesos y planes de mejora continua).
También puede realizar un seguimiento de cualquier necesidad de cambio a través de encuestas de línea de base que forman parte de los cuadros de mando equilibrados. (Obtenga más información en nuestra guía completa de tarjetas de puntuación integral).
Cómo configurar una oficina de gestión de programas
Su organización debe tomar algunos pasos cuidadosos e importantes para configurar una oficina de gestión de programas. Primero debe determinar por qué o si necesita una PgMO. También debe reclutar a un ejecutivo clave que respalde el concepto.
A continuación, le mostramos seis pasos importantes para configurar una PgMO:
Paso 1: Definir el desafío o la oportunidad
Debe definir por qué su organización necesita una oficina de gestión de programas. Si bien la gran mayoría de las empresas tienen una PgMo, es posible que descubra, después de la investigación adecuada, que no la necesita.
Sin embargo, es raro encontrar una empresa que funcione bien sin una PgMO. Cuando una organización tiene programas que no están bien definidos o que no están progresando realmente, esa organización necesita una oficina de gestión de programas.
“Se trata de identificar cuál es el desafío u oportunidad, y luego de abordarlo diciendo: 'Tenemos que poner algo de carne en el asador,'”, dice Randy Englund, consultor de gestión de proyectos, exgerente de programas de Hewlett-Packard, y autor de The Complete Project Manager: Integrating People, Organizational, and Technical Skills.
Englund agrega: “No es cuestión de hablar solamente. [Configurar] una oficina de gestión de programas es la forma de hablar. Estás enviando el mensaje de que eres serio sobre esto. He visto a muchos gerentes que dicen: 'Vamos a hacer esto. Esto es lo que queremos'. Y luego no hacen nada para que ocurra”.
Paso 2: Reclute a un alto ejecutivo que apoye plenamente a la oficina
Un líder principal de su organización debe respaldar el concepto de PgMO. Y debe apoyar la práctica.
“Encuentre un patrocinador ejecutivo que entienda y apoye las acciones de la PgMO”, dice Englund. “Este [paso] es un requisito previo crítico,”.
Configurar una PgMO cuesta dinero y lleva tiempo. Sin el apoyo entusiasta de un líder de primer nivel, no tendrá éxito. Puede que ni siquiera sobreviva al largo proceso de empezar.
Paso 3: Crear un estatuto y una declaración de misión o visión
Su organización querrá crear un estatuto para la oficina de gestión de programas. Los estatutos ayudan a establecer la estructura de la oficina, como por qué existe, qué hará y cómo lo hará.
“Sirve como instrucciones de operación para autorizar, personal y apoyar el programa, cuando lo firma el patrocinador”, dice Englund.
“Identifique un problema específico que resuelva o establezca un estatuto que aclare su propósito. (Eso podría incluir) mejorar el tiempo de salida al mercado, facilitar la gestión de la cartera o liderar la mejora continua de la gestión de proyectos en toda la organización”, afirma.
Más allá de un estatuto, es posible que también quiera una declaración de misión o visión. Esa afirmación trata menos sobre la estructura y más sobre la visión ideal de lo que la oficina de gestión de programas podría lograr.
“Una declaración de la visión del programa es una descripción vívida de un estado futuro cuando se alcanzan los objetivos del programa”, dice Englund. “Debe ser clara, concisa, convincente y atractiva. No describe cómo se hace el trabajo, pero solo describe lo que se puede ver, escuchar o sentir cuando se logra. Cuando está bien hecha y escrita en tiempo presente, la declaración de visión motiva a las personas por la energía que crea al querer hacerlo realidad”.
Englund dice que su equipo debe pasar suficiente tiempo juntos para acordar esa declaración de visión. “No hay que apurar este proceso”, dice. “Hay que seguir refinando hasta que todos los miembros sientan pasión por lo que están haciendo”.
Jake Carroll, fundador de Create Kaizen, una empresa de consultoría centrada en el desarrollo personal, de equipo y de la organización, dice que no siempre son necesarios un estatuto y una declaración de visión. Se puede tener uno u otro.
“Creo que, sin dudas, una oficina de gestión de programas, y mucho menos cualquier equipo estratégico de una empresa, debería tener una declaración de misión o un estatuto o algo en ese sentido”, afirma. “Es especialmente importante que una oficina de gestión de programas lo haga. Definir lo que hace la PgMO y, especialmente, definir lo que no hace es muy, muy importante”.
Revise y descargue los estatutos de programas gratuitos y otras plantillas de gestión de programas de nuestra colección. También consulte nuestra selección de plantillas gratuitas de declaración de visión y misión.
Paso 4: Determinar el modelo o la estructura de gobernanza
Su plan puede proporcionar algunos conceptos básicos de la estructura del programa. Pero querrá establecer con más detalle cómo su organización estructurará y gobernará la oficina. Eso puede incluir cómo se alinearán los puestos dentro de la oficina y quién informará a quién. También incluirá a quién informa el jefe de la PgMO dentro de la organización.
Paso 5: Evangelizar la nueva PgMO
Es importante que los líderes de la PgMO pregonen lo que la oficina hará y logrará. Querrá que los líderes de la empresa, los empleados y otras partes interesadas entiendan el bien que la oficina puede hacer por la organización.
Paso 6: Personal de la oficina
Por último, deberá decidir cómo su organización proporcionará personal a la oficina. Una vez que haya establecido la estructura y los puestos dentro de la oficina, querrá encontrar personas con experiencia y calificadas para esos puestos.
“Reclute a profesionales con experiencia que quieran marcar la diferencia en la forma en que opera la organización”, dice Englund. “Aproveche una variedad de talentos mientras se asegura de que trabajen bien juntos en equipo”.
Estructura de una oficina de gestión de programas
Una oficina de gestión de programas suele tener un director para dirigir la oficina. Los gerentes de programas suelen trabajar bajo ese director. La PgMO también puede incluir un analista de seguimiento y enlaces con unidades de negocios, finanzas y otras áreas.
A continuación, se muestra un ejemplo de una posible estructura organizativa dentro de una oficina de gestión de programas.
Funciones y responsabilidades de la oficina de gestión de programas
En muchas organizaciones, una oficina de gestión de programas puede ser relativamente pequeña. A menudo se compone de un director y gerentes que trabajan con proyectos o programas específicos.
Los miembros del equipo pueden incluir las siguientes funciones:
- Director de la oficina de gestión de programas: crea y guía planes para los programas de la organización; supervisa los ajustes de los programas; supervisa a los gerentes de programas.
- Gerentes de programas: trabaje con otros miembros del equipo para ayudar a planificar la capacidad y guiar proyectos o programas.
Prácticas recomendadas para la oficina de gestión de programas
Los expertos recomiendan varias prácticas para configurar y ejecutar oficinas de gestión de programas. Las prácticas recomendadas incluyen reclutar a las personas adecuadas para personal de su oficina, comunicarse bien y seguir evolucionando.
Algunas de las prácticas recomendadas son las siguientes:
- Reclutar a miembros apasionados del equipo: puede contratar desde el exterior u otros departamentos internos. De cualquier manera, querrá contratar a personas a las que les apasione el trabajo que realizará la oficina. No contrate a personas que se resistan al cambio o que no estén dispuestas a evolucionar en la forma de hacer las cosas.
“Reclute a profesionales con experiencia que quieran marcar la diferencia en la forma en que opera la organización”, dice Englund. - Asegúrese de que el jefe de la PgMO informe a un líder superior de la organización: si el jefe de la oficina PgMO informa directamente a alguien más abajo de la organización, es posible que la oficina no reciba el apoyo y la visibilidad que necesita. También es importante que el jefe de la PgMO no informe al jefe de un departamento específico. La oficina trabajará para toda la organización. Las personas no perciben si se alinea a un solo departamento.
“Haga que el informe de la oficina esté en lo alto de la estructura organizativa para que no estén sesgados hacia ninguna área funcional”, dice Englund. - Obtenga el apoyo de los principales líderes de la organización: como hemos mencionado anteriormente, debe asegurarse de contar con el apoyo entusiasta de un líder de la organización superior incluso antes de configurar la oficina de gestión de programas. Luego, cuando configure la oficina y esta empiece a funcionar, asegúrese de que tenga una alta visibilidad en sus objetivos y sus primeros logros.
Asegúrese de que los principales líderes sean conscientes de lo que la oficina está haciendo y logrando. El principal ejecutivo que lo apoya con entusiasmo puede ayudarlo con esto. Pero debe asegurarse de difundir esa noticia también de otras maneras. Querrá que los principales líderes entiendan cómo se alinea el trabajo de la oficina directamente con el éxito de la estrategia empresarial. - Mantenga las cosas lo más simples posible: no querrá que los empleados de su organización perciban que la nueva oficina de gestión de programas se centra en los procesos que todos deben seguir y en las herramientas que todos deben usar.
“Gane una reputación como necesaria y productiva”, dice Englund. “No tienen que percibirse como gastos generales burocráticos. 'Oh, aquí viene ese molesto gestor de programas. Solo tiene que completar el documento. Y me está molestando de nuevo. Y si el gerente general cerrara esa oficina de gestión de programas, estaría muy feliz’. Eso no es bueno”.
En cambio, según Englund, el gestor de programas debería decir a los empleados de su organización: “Estoy aquí para ayudarlo a hacer las cosas. ¿Qué puedo hacer para ayudarte?”.
“Haga que sea sencillo para que la gente entienda y apoye lo que está haciendo. Y crean en ello. Porque si no lo hacen, es entonces cuando se encuentra resistencia”. - Sea transparente: querrá ser transparente sobre la misión y los objetivos de la oficina, así como sobre cómo planea trabajar para alcanzar esos objetivos en el proceso del proyecto.
- Comuníquese siempre y cuéntele a la gente sus victorias: querrá comunicarse de manera amplia y constante a los empleados sobre lo que está haciendo la oficina.
Esa comunicación puede venir en forma de compartir las prácticas recomendadas. Eso ayudará a todos los empleados a entender cómo hacerlo bien en la gestión de proyectos y programas.
También querrá comunicar ampliamente los primeros logros de su oficina. Eso lo ayudará a ganar el apoyo de los principales líderes y los empleados de su organización. - Escuche a los escépticos y conviértalos: los escépticos dentro de su organización cuestionarán el valor del trabajo de la oficina. Escucha lo que tienen que decir. Explique los objetivos de la oficina. Y haga ajustes si tienen sentido.
“Haga un esfuerzo por convertir a los que dudan sobre el valor (de la oficina) en partidarios”, dice Englund. - Priorizar: las organizaciones deben priorizar los proyectos que las ayuden a alcanzar los objetivos de la organización. Las oficinas de gestión de programas deben hacer lo mismo. Deben centrarse en el trabajo más importante y no quedar atascadas en detalles menores de varios programas y proyectos.
“La fluidez de la oficina significa que muchas personas diferentes de toda la empresa acuden a nosotros por muchas cosas diferentes”, dice Carroll. “Y si no tenemos una forma estándar de priorizar no solo lo que apoyamos, sino cuánto tiempo dedicamos a apoyarlo, entonces estamos condenados a caer en ese rol administrativo. Eso reduce aún más nuestro valor para la empresa. Y reduce aún más nuestra validación para aumentar el alcance de las cosas en las que trabajamos. Es muy fácil encasillarse en ese papel”. - Evalúe y mejore continuamente: su oficina de gestión de programas puede que enseñe a los empleados cómo evolucionar y mejorar continuamente los procesos y productos a medida que trabajan en proyectos y programas. Debe tratar su propia oficina como un producto. Eso significa que sus procesos también deben evolucionar y mejorar siempre.
“No se ate a ciertas cosas porque así es como siempre las ha hecho” dice Carroll.
“Si practicamos lo que predicamos y comenzamos a tratar nuestras operaciones internas (nuestras herramientas internas, nuestras prácticas recomendadas, nuestros procesos) como nuestros productos y el resto de la empresa, como nuestro consumidor, deberíamos pasar por estas etapas nosotros mismos”, afirma. “Debería estar continuamente en el estado de descubrimiento. Debería estar continuamente en un estado de iteración”.
A continuación, se muestra un diagrama que incluye algunos de los principales indicadores clave de rendimiento (KPI) para las oficinas de gestión de programas.
Indicadores clave del desempeño de la Oficina de Gestión de Programas
Los principales KPI para las oficinas de gestión de programas (PgMO) incluyen:
KPI | Descripción |
|---|---|
Tiempo de comercialización | Tiempo promedio para que un producto llegue al mercado, para organizaciones que tienen programas que supervisan el desarrollo de productos |
Control de calidad | Porcentaje de productos desarrollados que presentan defectos reconocidos |
Eficiencia del proyecto | Porcentaje de proyectos dentro de un programa que cumplen los límites presupuestarios |
Tasa de éxito del programa/proyecto (o tasa de fracaso del programa/proyecto) | Porcentaje de programas y proyectos que supervisa una PgMO que se completan (o fallan antes de completarse) |
Porcentaje de gasto por categoría estratégica | Una medición que muestra cómo un PgMO asegura la alineación de proyectos y programas con los objetivos estratégicos de la organización |
Retorno de la inversión | ROI promedio para todos los proyectos y programas que un PgMO supervisa |
Beneficios de una oficina de gestión de programas
Una oficina de gestión de programas bien administrada aportará muchos beneficios a su organización. Ayudará a la organización a ser más eficiente y a lograr resultados en proyectos y programas que no ocurrirían sin la oficina.
A continuación, le mostramos algunos beneficios comunes:
- Garantizar el enlace directo con los objetivos de la organización: una buena oficina de gestión de programas garantizará que todos los equipos integrados supervisen todos los proyectos y programas y que todos los proyectos y programas tengan un enlace directo con los objetivos estratégicos de una empresa. Si los proyectos no tienen ese enlace, la oficina de gestión de programas debe asegurarse de que no comiencen ni terminen rápidamente.
- Ayude a ganar apoyo para iniciativas importantes: una oficina de gestión de programas puede ayudar a centrarse y apoyar iniciativas importantes para la organización. Puede ayudar a esas iniciativas a obtener un apoyo generalizado entre los empleados. Ese apoyo ayudará a las iniciativas a avanzar y a llegar a conclusiones exitosas.
- Metodologías estandarizadas: una oficina de gestión de programas puede ayudar a los gerentes de proyectos y programas y a los empleados con metodologías estandarizadas a organizar y trabajar en proyectos. Compartir esas metodologías significará que los empleados sabrán lo que funciona y no perderán tiempo y esfuerzo en cosas que no funcionan. Hará que todos los proyectos sean más eficientes y puedan llegar a una conclusión exitosa con mayor rapidez.
- Lograr resultados no es posible sin un esfuerzo coordinado: una oficina de gestión de programas puede ayudar a los empleados a colaborar en una amplia gama de trabajos de proyectos. Eso significará que más proyectos tendrán resultados más exitosos.
- Aprovechar las herramientas, el apoyo y la mentoría: una oficina de gestión de programas puede proporcionar a los empleados una oficina única para una amplia gama de herramientas, ideas, apoyo y mentoría. Todo eso ofrecerá a los empleados orientación y experiencia que no tendrían sin la oficina. Eso también hará que los empleados sean más eficientes en su proyecto y programa de trabajo.
A continuación, se muestra una cuadrícula que proporciona detalles sobre algunas de las responsabilidades de una oficina de gestión de programas.Varias de esas responsabilidades son más estrechas; otras son más estratégicas y se centran de manera más amplia.
Oficina de Gestión de Programas: dos niveles de trabajo
Trabajo más directo y estrecho: Ayuda a nivel de proyecto | Trabajo con un panorama más amplio: Pensamiento y orientación estratégicos |
|---|---|
Capacita y asesora al personal, les ayuda a desarrollar habilidades en la gestión de proyectos y programas | Asegura que todos los proyectos y programas se alineen con los objetivos estratégicos de la organización |
Garantiza que los equipos sigan procesos de gestión de proyectos definidos y produzcan los informes necesarios | Establece una estructura y criterios de toma de decisiones que permite a la organización establecer prioridades para todos los proyectos y programas. |
Ayuda a dirigir las comunicaciones regulares a equipos más amplios sobre el trabajo específico del proyecto y del programa | Garantiza que los empleados puedan ejecutar proyectos similares de forma coherente y que los procesos del proyecto sean repetibles. |
Proporciona herramientas y recursos que ayudan a los empleados a comprender y utilizar las mejores prácticas en la gestión de proyectos | Fomenta procesos de mejora continua en los proyectos y programas de la organización, y en la oficina de gestión de programas. |
Dirige directamente algunos proyectos y programas | Establece KPIs apropiados que luego monitorean la efectividad de todos los proyectos y programas |
Ayuda a gestionar la colaboración y el intercambio de información entre proyectos relacionados entre sí o con una parte de un programa | Comunica a la alta dirección los obstáculos estructurales que afectan a los proyectos y programas |
Obstáculos que debe evitarse al configurar una oficina de gestión de programas
Los expertos también advierten sobre los obstáculos que debe evitar a medida que configura su oficina de gestión de programas. No suponga que la entrega de un plan significa que todos lo seguirán. Y comprenda cómo los obstáculos organizativos y la política pueden ser obstáculos para el éxito.
A continuación, le mostramos algunos obstáculos comunes que debe evitar:
- Entrega de un plan y un cronograma de transformación, y pensar que ya está hecho: su oficina tendrá que hacer algo más que simplemente establecer un nuevo plan y una forma de hacer las cosas y, luego, simplemente supervisar el progreso. La gente se ha acostumbrado a hacer las cosas de cierta manera. Es probable que su oficina de gestión de programas recomiende cambios. Deberá entender cómo influir en el comportamiento de las personas y animarlas a cambiar.
- Ignorar los silos: casi todas las organizaciones tienen silos de organización. Los distintos departamentos hacen su trabajo mientras ignoran y a menudo no apoyan el trabajo de otros departamentos. Las organizaciones incluso pueden recompensarlo sin querer utilizando indicadores clave de rendimiento centrados en el trabajo de los departamentos individuales.
Pero los programas casi siempre involucran trabajo y objetivos que abarcan toda la cartera de la empresa. Los líderes de la oficina de gestión de programas deben ayudar a todos los empleados a comprender la visión empresarial más amplia de la oficina. Pueden establecer los objetivos empresariales generales y los indicadores clave de rendimiento. También, una estructura de equipo de trabajo que involucre a líderes y empleados de muchos departamentos diferentes. - Permitir que la oficina de gestión de programas compita con los departamentos por dinero: los empleados y los líderes de departamentos no pueden ver que la nueva oficina de gestión de programas compite por la financiación organizativa que de otro modo se destinaría a un departamento o departamentos específicos. La oficina debe obtener su financiación de una manera que no afecte ni influya en la financiación de otros departamentos.
“Tenga cuidado de no usurpar la asignación de recursos lejos de los gerentes de funciones, lo que luego crea resistencia”, dice Englund. - Priorizar los proyectos de mascotas de los líderes individuales de la empresa: la oficina de gestión de programas no puede considerarse que favorece el trabajo y las ideas de un líder o grupo de líderes específicos de la empresa. Eso dará lugar a un escepticismo y resistencia casi inmediatos a todo su trabajo, por parte de muchos empleados de la organización.
El trabajo que prioriza la oficina debe centrarse en amplios objetivos empresariales. Y debe usar un proceso colaborativo y transparente para elegir esas prioridades.
Oficina de gestión de proyectos Oficina de administración de programas
Una oficina de gestión de proyectos (PMO) guía los proyectos de una organización. En cambio, una oficina de gestión de programas se centrará en los programas generales más grandes de una organización. Una PgMO también se centrará más en los objetivos estratégicos generales de una organización.
En cierto modo, las dos oficinas son similares. Ambas guían a los trabajadores sobre las prácticas recomendadas en la gestión de proyectos o programas. Y, de alguna manera, esas prácticas recomendadas son similares. Ambas oficinas también trabajan para garantizar que los trabajadores utilicen esas prácticas recomendadas para hacer su trabajo.
Pero mientras que una oficina de gestión de proyectos se centra en los proyectos de la organización, una oficina de gestión de programas se centra en áreas más amplias para la organización. Guía los programas más grandes, a menudo formados por muchos proyectos. Y garantiza que esos programas más amplios estén alineados con los objetivos estratégicos generales de la organización.
Las personas a veces se refieren tanto a las oficinas de gestión integrada de proyectos como a las oficinas de gestión de programas con el acrónimo PMO. Cada vez más, los expertos se refieren a las oficinas de gestión de proyectos como PMO. Se refieren a las oficinas de gestión de programas como PgMO.
Algunas organizaciones pueden usar otras oficinas para administrar carteras, proyectos y programas. A continuación, se muestra un gráfico que proporciona detalles sobre algunas de esas oficinas y sus características y misión.
Historial de la oficina de gestión de programas
Las oficinas de gestión de programas surgieron de las oficinas de gestión de proyectos. Si bien las PgMO tienen un enfoque más amplio que las oficinas de gestión de proyectos, su historia y propósito están muy alineados con la historia temprana de la gestión de proyectos y las oficinas de gestión de proyectos.
A continuación, le mostramos algunos hitos importantes en la historia de la oficina de gestión de programas:
- 1909: Frederick Taylor publicó The Principles of Scientific Management. En el libro, Tyalor fue el primero en afirmar que a medida que aumentaba la eficiencia en el trabajo de una organización, también lo hacían los resultados positivos.
- Década de 1930: el Cuerpo Aéreo del Ejército de los Estados Unidos creó una oficina de proyectos para dar seguimiento al desarrollo de sus aviones.
- 1969: un grupo de líderes empresariales inició el Project Management Institute para ayudar a las personas a comprender los beneficios de la gestión de proyectos y carteras para fortalecer las organizaciones y aprender habilidades para generar cambios.
- Fines de la década de 1990: el trabajo de la oficina federal de Y2K fue uno de los primeros ejemplos de que los líderes de tecnología informática usaron con éxito una oficina de gestión de proyectos o programas. Cuando los expertos empezaron a temer que un error informático mundial pudiera causar fallas generalizadas en el sistema informático porque las computadoras podrían reconocer el año 2000 como el año 1900, la oficina trabajó para evitar tales posibles daños globales.
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