¿Qué es la gestión de integración de proyectos?
La gestión de integración de proyectos coordina todos los aspectos de un proyecto a fin de garantizar que se lleve a cabo sin problemas. Los gerentes de proyectos concilian objetivos, actividades y alternativas, todas variables que compiten entre sí, para satisfacer las necesidades de las partes interesadas. Utilizan la gestión de integración de proyectos para coordinar diferentes procesos y actividades del proyecto a fin de asegurar el éxito del proyecto.
El Project Management Institute (PMI) identifica la gestión de integración de proyectos como uno de los 10 grupos de conocimientos sobre gestión de proyectos. Forma parte del texto Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®), una guía que identifica los estándares de la gestión de proyectos. La gestión de integración de proyectos participa en todos los procesos de la gestión de proyectos (inicio, planificación, ejecución, supervisión y control, y cierre), por lo cual se trata del grupo de conocimiento más grande de todos. Los gerentes de integración de proyectos seguirán procesos específicos para cumplir con su función.
Las áreas de conocimiento y los procesos son distintos a aquellos que intervienen en la gestión de integración de proyectos, pero están relacionados. Un área de conocimiento incluye el conocimiento, los procesos y los resultados (o entregas) de una función específica. Los procesos son los pasos y actividades específicos que debe completar para alcanzar el objetivo. Por ejemplo, un mecánico de automóviles comprende el área de conocimiento de las reparaciones de automóviles y sigue una secuencia de pasos para arreglar un auto.
Cualquier plan de proyecto debe seguir una serie de procesos para tener éxito. Para entender la diferencia entre un proyecto y un proceso, debe pensar de la siguiente manera: un proyecto tiene un principio, un punto intermedio y un fin. Un proceso es una serie de pasos específicos que se pueden repetir una y otra vez en cualquier proyecto.
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¿Qué significa la integración en la gestión de proyectos?
Un gerente de proyectos puede ejecutar cualquier plan. La integración es esencial para los gerentes de proyectos que tienen que programar tareas, evaluar recursos, comprar productos y gestionar los resultados de las diferentes actividades del proyecto. La integración en la gestión de proyectos conlleva evaluar e implementar compensaciones entre las partes interesadas, procesos superpuestos o actividades en disputa para alcanzar el objetivo con éxito.
Pocos proyectos incorporan solo un proceso o situación. Necesita la gestión de la integración de proyectos cuando los procesos, las personas y los programas interactúan. Por ejemplo, puede hacerlo en las siguientes situaciones:
- Cuando los documentos del proyecto de distintos departamentos deben ser coherentes.
- Cuando el trabajo del proyecto debe integrarse con las funciones continuas de la organización.
- Cuando deben integrarse entregas de diferentes departamentos o especialidades (por ejemplo, ingeniería mecánica y eléctrica).
- Cuando deben integrarse el alcance del proyecto y el alcance del producto.
Cómo tener una gestión de integración de proyectos exitosa
Las competencias de gestión generales, como la planificación, la organización, la comunicación y el liderazgo, solo determinan una parte del éxito en la gestión de la integración de proyectos. También necesita algunos conocimientos técnicos básicos para participar en las conversaciones y guiar las decisiones sobre el proyecto o producto. Además, necesita reconocimiento institucional político para obtener la aceptación de las partes interesadas clave y los miembros del equipo. Entreviste a varios gerentes para comprender sus objetivos y qué esperan de su función y sus responsabilidades, y utilice dicha información para comenzar a formular un plan del proyecto. Recuerde usar el plan a lo largo de todo el proyecto, ya que, en definitiva, servirá de manual de estrategias para el proyecto.
Si comienza con apoyo y consenso, observará que resulta más fácil guiar el proyecto, puesto que interviene en diferentes procesos y departamentos. Cada organización ya tiene un conjunto de procesos estándares y definidos: adapte tales procesos al proyecto específico para que pueda integrar el proyecto en la empresa con éxito. A su vez, es probable que evite obstáculos al intentar asegurar la financiación y las aprobaciones que necesita para que el proyecto tenga éxito.
A medida que prepare su plan, notifique a las partes interesadas clave sobre cómo se comunicará a lo largo del proyecto. Compartir información de forma regular y administrar las expectativas sobre cómo se comunicará fomentará el trabajo en equipo y la confianza. Al mantenerlas al día sobre el estado del proyecto, cumplirá con la participación obtenida al comienzo del proyecto y gestionará su presencia.
Como gerente, debe establecer equipos de proyecto, especialmente aquellos que abarcan departamentos o funciones transversalmente. La integración de proyectos significa incorporar las opiniones y la pericia de diversas partes interesadas para asegurarse de no omitir información o perspectivas claves. Evalúe la posibilidad de establecer pautas para estos equipos, incluidas reuniones programadas o una estrategia de comunicación compartida que utilice un programa de software o una función de informes particular.
¿Cuál es el alcance de la gestión de proyectos?
La gestión integrada de proyectos incluye muchas de las responsabilidades y funciones de un gerente de proyectos. El alcance de la gestión integrada de proyectos abarca la totalidad del proyecto:
- Desarrollo del plan del proyecto (incluye el acta constitutiva del proyecto, la declaración de alcance preliminar y el plan de gestión del proyecto).
- Ejecución del plan del proyecto (incluye la dirección, gestión y supervisión del proyecto según se detalla en el plan del proyecto).
- Control integrado de cambios (incluye procesos formales para revisar, implementar y registrar los cambios requeridos por el proyecto).
- Cierre del proyecto (incluye informes formales e informales sobre el grado de éxito del proyecto y las lecciones aprendidas).
Identifique las suposiciones y restricciones del proyecto a medida que desarrolla el plan del proyecto y describa el alcance del trabajo. ¿Cuál supone que será el plazo del proyecto? ¿Qué recursos estarán disponibles y cuándo? ¿Cuál es la participación de los departamentos de su organización (incluye los recursos humanos)? ¿Qué factores externos podrían afectar a su proyecto (incluye las suposiciones económicas o culturales)? Los proyectos pueden fracasar si no identifica estas suposiciones. Por ejemplo, considere cómo realizará las siguientes tareas:
- Capacitar al personal y a los gerentes.
- Definir y gestionar las expectativas.
- Identificar y documentar los requisitos del proyecto, y realizarles un seguimiento.
- Comunicar el progreso y los cambios.
Identifique al gerente de proyectos lo antes posible. Al designar a un gerente de proyectos desde el principio, mantendrá el proyecto encaminado hacia un objetivo compartido, evitará la corrupción del alcance, cumplirá con los plazos y los presupuestos, y ayudará a su equipo a comunicarse de manera efectiva.
Su organización puede contemplar el uso de la gestión de cartera de proyectos(PPM) para recopilar y analizar sus proyectos, y elaborar informes sobre ellos. La PPM ofrece a su empresa la capacidad para identificar cualquier proyecto que necesite recursos adicionales, así como aquellos que necesitan recalibrarse para cumplir con sus objetivos. Sin embargo, al elegir la PPM, evalúe cómo mantendrá cada proyecto alineado con la estrategia de su organización, e identifique y asigne los recursos que necesita.
Valor de la certificación
Para mejorar su carrera profesional, puede convertirse en profesional de gestión de proyectos (PMP), lo cual le permite obtener una certificación en gestión de integración de proyectos, reconocida a nivel mundial como norma estándar del sector. Obtener una certificación demuestra su compromiso con su carrera profesional en gestión de proyectos. También puede demostrar su conocimiento sobre los procesos necesarios para la gestión de integración de proyectos, lo cual vuelve su participación más valiosa para cualquier organización y mejora sus oportunidades laborales. En combinación con un historial exitoso, la certificación demuestra que usted y el equipo que dirige pueden desempeñarse en los niveles más altos de éxito. Asimismo, según la novena edición de la encuesta Project Management Salary del Project Management Institute, el salario anual promedio en Estados Unidos para los gerentes de proyectos certificados es un 20% superior al de aquellas personas que carecen certificaciones.
Siete pasos en la gestión de integración de proyectos
El objetivo del proceso de gestión de integración de proyectos es coordinar todas las actividades de cualquier proyecto. Influye de manera singular sobre todas las fases o etapas del proyecto: inicio, planificación, ejecución, supervisión y control, y cierre. En este diagrama, se muestran los siete procesos de la gestión de integración de proyectos, las fases del proyecto que abarca cada uno y las entregas clave de cada proceso.
Paso uno: el proceso de desarrollo del acta constitutiva del proyecto
El primer paso es el proceso de desarrollo del acta constitutiva del proyecto. Este proceso inicia el proyecto y resume los objetivos, los pasos necesarios para completar el proyecto, las partes interesadas y el gerente del proyecto. El acta constitutiva del proyecto es un documento de una página que sirve de hoja de ruta para todo el proyecto y constituye el contrato con todas las partes interesadas del proyecto.
En este diagrama, se muestran los aportes, las herramientas, las técnicas y los resultados del proceso de desarrollo del acta constitutiva del proyecto.
El acta constitutiva del proyecto es la fuente clave de información sobre el proyecto y define sus límites. Sirve de ancla para el proyecto. Los elementos del acta constitutiva deben hacer lo siguiente:
- Indicar el título y la descripción del proyecto.
- Establecer el caso y las necesidades comerciales.
- Enumerar los objetivos del proyecto.
- Describir los riesgos.
- Identificar los recursos y las tecnologías del proyecto.
- Detallar los objetivos y las entregas.
- Describir los requisitos de documentación.
- Identificar al gerente de proyectos y las partes interesadas clave.
- Incluir las funciones y responsabilidades del gerente del proyecto y de los miembros del equipo.
- Especificar el presupuesto.
Otra función del proceso de desarrollo del acta constitutiva del proyecto es obtener la aceptación, la cual otorga al gerente del proyecto la autoridad necesaria para realizar implementaciones dentro del alcance del proyecto. El acta constitutiva del proyecto describe la relación con los clientes internos y externos, y representa las formas en que continuará la comunicación del progreso del proyecto desde su función como gerente.
Los métodos de selección de proyectos pueden incluir los siguientes métodos numéricos:
- Modelo de medición de beneficios (o enfoque comparativo): el período de amortización y el análisis de costo-beneficio (tasa de rendimiento).
- Modelo matemático (u optimización restringida): enfoques lineales multiobjetivo del proyecto.
También puede usar métodos no numéricos para seleccionar el proyecto. Por ejemplo, el equipo directivo sénior puede querer este proyecto (una "vaca sagrada"), o bien este proyecto puede proporcionar una necesidad competitiva. Empiece a crear un acta constitutiva del proyecto con esta plantilla.
Para obtener más información sobre actas constitutivas de proyecto y descargar más plantillas, lea Plantillas y pautas de actas constitutivas del proyecto para cualquier empresa.
Paso dos: proceso de declaración de alcance preliminar
El segundo proceso es desarrollar la declaración de alcance preliminar. En este proceso, se identifica qué formará y qué no formará parte del proyecto. Este paso le ayudará a asignar los mejores recursos para finalizar con éxito el proyecto a tiempo y conforme al presupuesto.
En este diagrama, se muestran los aportes, las herramientas, las técnicas y los resultados del proceso de declaración de alcance preliminar.
En este documento, se recopilan todos los requisitos del proyecto para que cumpla con los objetivos y plazos definidos. Este proceso suele incluir entrevistas con las partes interesadas, una evaluación de los factores que podrían influir en el proyecto y un plan para medir las entregas. La declaración debe incluir lo siguiente:
- Objetivos del proyecto
- Metas
- Tareas
- Partes interesadas
- Lista de requisitos del proyecto
- Recursos
- Presupuesto
- Cronograma
- Proceso de solicitud de cambios
- Metodologías de comunicación
La declaración del alcance debe ser completa, precisa y estar claramente definida, ya que sirve de defensa contra la corrupción del alcance. En la gestión de integración de proyectos, este documento sirve de guía para la toma de decisiones cuando se solicitan cambios o cuando otros acontecimientos inesperados modifican el proyecto.
Este documento también puede considerarse una declaración de trabajo (SOW) o términos de referencia (TOR) que se comparten entre las partes interesadas. Es la referencia clave cuando se plantean preguntas o se solicitan cambios. Orienta el proyecto y ofrece una forma de resolver disputas y evitar problemas.
Para obtener un esquema y una plantilla de declaración de trabajo, ingrese aquí.
Paso tres: proceso de planificación de gestión de proyectos
En el proceso de planificación de gestión de proyectos, se desarrolla el plan maestro para el proyecto. Tal planificación de gestión de proyectos identifica, define y combina todos los documentos de planificación, y proporciona una línea de base para el alcance, los costos y el cronograma. Dicha planificación guía la forma de gestionar, ejecutar y controlar el proyecto.
En este diagrama, se muestran los aportes, las herramientas, las técnicas y los resultados del proceso de planificación de gestión de proyectos.
Este proceso integra muchas de las áreas de conocimiento de la Guía PMBOK y consolida otros planes de gestión, como la gestión de costos, alcance, requisitos, cronogramas, riesgos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, partes interesadas y adquisiciones.
La planificación debe ofrecer claridad para guiar el proyecto, pero también debe ser lo suficientemente flexible como para evolucionar durante su ejecución. Debe asegurarse de que todas las personas sepan lo que se espera de ellas y cuándo. Los mejores planes también garantizan una cultura de comunicación abierta entre el equipo y ofrecen capacitación para garantizar el éxito y el desarrollo profesional de cada persona.
Una forma de garantizar que el trabajo se realice a tiempo y conforme al presupuesto es mediante una estructura de desglose de trabajo (WBS). En la Guía PMBOK, este elemento se describe como una entrega clave del proyecto que divide el trabajo en pasos más pequeños de forma jerárquica. Cada miembro del equipo del proyecto conoce el plazo, el presupuesto y las entregas de cada paso. La WBS muestra la asignación de recursos y proporciona un cronograma que garantiza la sintonía de todos los participantes.
Para obtener varias plantillas de esquema y diagrama de la WBS, ingrese aquí.
Otros elementos esenciales del plan de gestión de proyectos son las líneas de base para el cronograma, el desempeño de los costos y el alcance. En la gestión de integración de proyectos, use estos elementos para supervisar cuánto concuerda el trabajo con el plan aprobado. Si bien las líneas de base pueden modificarse formalmente, todo cambio debe documentarse durante la gestión del proyecto.
La planificación de gestión de proyectos también debe recopilar toda información histórica (antecedentes sobre proyectos anteriores) que pueda servir como guía para el trabajo actual. Estos documentos pueden incluir informes finales sobre otros proyectos, contratos y SOW que otros equipos hayan usado en proyectos anteriores, o bien conversaciones informales con las personas involucradas en dichos proyectos. La documentación sobre los proyectos cerrados puede ayudar al gerente de proyectos a planificar y ejecutar el trabajo actual.
En el proceso de planificación, tenga en cuenta las políticas de las organizaciones que participan en el proyecto. Por ejemplo, tenga en cuenta los controles financieros, como los códigos de contabilidad y las revisiones de gastos y contratos. El gerente de proyectos debe estar al tanto de las políticas que rigen las auditorías, la contratación, el despido y el desempeño del personal.
También puede evaluar el uso de un sistema de información de gestión de proyectos (PMIS) para crear el cronograma del proyecto, asignar recursos y realizar un seguimiento de los pasos del proyecto. El software de gestión de proyectos puede servirle de ayuda para planificar y supervisar el proyecto en tiempo real desde cualquier ubicación. Al evaluar el software, asegúrese de que cada miembro del equipo tenga acceso y capacitación adecuados para usar el sistema con regularidad, de lo contrario, las novedades sobre los informes no serán precisas ni oportunas.
Una vez desarrollado el plan, las partes interesadas y los miembros del equipo deben reunirse para garantizar la aceptación, comunicar los objetivos y las entregas, y lanzar formalmente el proyecto. La declaración de alcance o el plan del proyecto deben incluir un proceso para la implementación de cambios. El gerente del proyecto tendrá en cuenta los cambios según el marco de los objetivos y las metas del proyecto.
Tenga en cuenta que, en este proceso, existen factores que limitarán el plan. Por ejemplo, el presupuesto establecido puede restringir el alcance, el costo, los recursos de personal y el cronograma. Entre otras restricciones, se incluyen las condiciones geográficas, las políticas legales y las cuestiones culturales. Debe aceptar realizar concesiones a partir de dichas restricciones. El mayor desafío puede ser gestionar las opiniones de las partes interesadas claves y sus expectativas del proyecto a medida que se implementa. Por este motivo, la reunión de lanzamiento es esencial para gestionar las expectativas, mientras que el proceso permite resolver cualquier cambio o conflicto.
Paso cuatro: proceso de dirección y gestión del trabajo en el proyecto
El proceso de dirección y gestión del trabajo en el proyecto se centra en la ejecución del plan del proyecto. Los miembros del equipo completarán las tareas asignadas, mientras que el gerente del proyecto integrará todas las actividades en el proyecto general según los objetivos definidos. Este proceso comprende el trabajo diario de la gestión de proyectos e incluye responder preguntas, organizar reuniones de estado, comunicar novedades a las partes interesadas y dirigir al equipo.
En este diagrama, se muestran los aportes, las herramientas, las técnicas y los resultados del proceso de dirección y gestión del trabajo en el proyecto.
El objetivo de este proceso es mantener el proyecto encaminado. Tenga proactividad para detectar desvíos en el plan e identifique rápidamente las acciones correctivas. Existen dos enfoques:
- Acción preventiva: una forma de mantener una actividad alineada con el plan de gestión de proyectos.
- Acción correctiva: una respuesta luego de que una actividad se aparta el plan.
A medida que el equipo implementa el plan, es posible que reciba informes sobre defectos en los componentes del proyecto. Un paso clave en este proceso consiste en identificar si puede modificar el componente (una reparación de defectos), o bien si tendrá que reemplazarlo. Tenga en cuenta que cualquiera de estas acciones puede afectar el cronograma, el presupuesto y la calidad del proyecto.
No se sorprenda si observa solicitudes de cambio mientras el proyecto se pone en marcha. Estas solicitudes llegan a través del proceso de supervisión y control (consultar más abajo). Su proyecto debe contar con un sistema de autorización que describa quién toma la decisión sobre los cambios en el alcance, el presupuesto, los plazos, las entregas, las acciones correctivas, etc. Una vez que un cambio se apruebe formalmente, se realizará la implementación en el proceso de dirección y gestión del trabajo en el proyecto.
Una forma de evitar la corrupción del alcance durante este proceso es tener una comprensión clara de los factores ambientales empresariales (EEF) del proyecto. Si identificó con claridad la cultura y la estructura de su organización, el mercado regulador y los clientes de su proyecto, tendrá una guía para dirigir y gestionar el proyecto.
Paso cinco: proceso de supervisión y control del trabajo en el proyecto
El proceso de supervisión y control del trabajo en el proyecto y el proceso de dirección y gestión del trabajo en el proyecto están estrechamente relacionados. Ambos pasos implican la ejecución y el seguimiento de la implementación del proyecto, y proporcionan aportes al proceso de control integrado de cambios (el paso siguiente). La diferencia se encuentra en que, en este proceso, controlará el alcance, el cronograma, los costos, la calidad, las comunicaciones, los riesgos, las adquisiciones y la participación de las partes interesadas.
En este diagrama, se muestran los aportes, las herramientas, las técnicas y los resultados del proceso de supervisión y control del trabajo en el proyecto.
En esta etapa, el gerente de proyectos realiza revisiones y elabora documentos e informes sobre el estado del proyecto. Una responsabilidad clave es medir constantemente el estado del proyecto: ¿dónde se encuentra en relación con el tiempo y el presupuesto? ¿Dónde se está quedando atrás? Los datos que recopila cumplen dos funciones: evitar la corrupción del alcance si el proyecto parece expandirse más allá de sus objetivos originales; y destacar las áreas problemáticas que necesitarán medidas correctivas.
El gerente del proyecto controla el proyecto, pero también es posible que necesite crear solicitudes de cambio durante este proceso para cumplir con los objetivos de rendimiento del plan. Estas solicitudes suelen atravesar el proceso de control integrado de cambios para ser revisadas. Si se aprueba el cambio, este se implementará mediante el proceso de supervisión y control del trabajo en el proyecto, y los documentos de planificación deberán reflejar esos cambios.
En la gestión de la integración de proyectos, se evalúan los cambios de diversas unidades de trabajo y se ponderan los cambios individuales en el contexto de las entregas generales del proyecto. Asegúrese de tener disposición para hacer compensaciones entre las partes interesadas a fin de garantizar la calidad y puntualidad de todo el proyecto.
Paso seis: proceso de control integrado de cambios
El proceso de control integrado de cambios garantiza que cualquier solicitud de cambio en el proyecto se reciba, revise y acepte o rechace según los objetivos del proyecto y las directrices de la organización. Los cambios pueden variar desde una modificación en el cronograma o el presupuesto hasta informes sobre componentes o actividades subestándares del producto que afectan la calidad del proyecto.
En este diagrama, se muestran los aportes, las herramientas, las técnicas y los resultados del proceso de control integrado de cambios (también conocido como proceso de gestión de cambios).
El gerente del proyecto debe evaluar cualquier cambio teniendo en cuenta la totalidad del proyecto para evitar la corrupción del alcance. Luego, el gerente del proyecto deberá ajustar las líneas de base del proyecto relacionadas, y documentar y comunicar el cambio ante las partes interesadas pertinentes. En la gestión de integración de proyectos, cada área de conocimiento recibe novedades sobre los cambios afines mediante documentación de respaldo. Por lo general, estos cambios se agregan al proceso de dirección y gestión del trabajo en el proyecto para ser implementados.
El acta constitutiva del proyecto o la declaración de alcance deben definir el proceso de elaboración de informes y revisiones sobre cambios para que todas las partes interesadas estén de acuerdo con el sistema de control de cambios mucho antes de que se produzca el primer cambio. Este sistema garantiza que el proyecto se lleve a cabo de manera mucho más fluida, y que todos los cambios formen parte de un enfoque de gestión integrado. Cuando surjan conflictos, servirá de estructura sobre la prioridad de los cambios y el alcance del trabajo en función de todo el proyecto. Un sistema de control de cambios debe incluir lo siguiente:
- El miembro del equipo o el contacto del proyecto que puede aprobar o autorizar cambios.
- El medio adecuado para realizar la solicitud (ya sea que se presente a través del software de gestión de proyectos, un correo electrónico o un formulario de solicitud de cambio).
- Los estándares utilizados para revisar el cambio.
- El plazo para revisar los cambios.
- El proceso de notificación y comunicación cuando se aprueba o rechaza el cambio.
- Los pasos para documentar el cambio y agregarlo al proceso de dirección y gestión del trabajo en el proyecto.
Descargar una plantilla de solicitud de cambios
Algunas organizaciones crean un tablero de control de cambios formal para revisar las solicitudes de cambio como parte del sistema de control de cambios. Incluso los proyectos pequeños pueden beneficiarse de contar con un grupo de personas que revise cada solicitud, sugiera alternativas u obtenga aceptación ante cualquier cambio necesario.
Durante el proyecto, utilice un registro de control de cambios o un formulario de cambios para realizar un seguimiento de todas las solicitudes de cambio. Este documento ofrece datos esenciales sobre la cantidad de cambios, los tipos de cambios solicitados y aprobados, los costos y los recursos de personal vinculados a cada solicitud, y el efecto en el cronograma del proyecto. También puede usar este formulario para asegurarse de que la comunicación continúe una vez aprobado el cambio. El registro proporciona un resumen de los cambios en curso, y además ofrece una lista de verificación para garantizar que se haya notificado a las partes interesadas pertinentes sobre los cambios y su impacto en el proyecto.
Las solicitudes de cambio surgirán durante la fase de ejecución del proyecto, particularmente en el proceso de supervisión y control del trabajo. La función del proceso de control integrado de cambios conlleva revisar los cambios, y decidir cómo implementarlos y comunicarlos a las partes interesadas del proyecto.
Paso siete: proceso de cierre del proyecto
Una vez finalizado el proyecto, llevará a cabo el proceso de cierre del proyecto. En este proceso, elaborará una revisión formal del proyecto, sus éxitos y dificultades, y las lecciones aprendidas. En este informe formal, deberá documentar el éxito del proyecto, ofrecer puntos de datos clave como documento histórico para los proyectos futuros, y construir una base más sólida para la gestión continua de la integración de proyectos en su organización.
En este diagrama, se muestran los aportes, las herramientas, las técnicas y los resultados del proceso de cierre del proyecto.
Para cerrar el proyecto, deberá realizar una revisión final. Recopile y archive todos los documentos finales (por ejemplo, inspecciones o publicaciones de adquisiciones), aprobaciones por escrito en contratos que formalmente consideran que el proyecto se encuentra completado, junto con otros archivos elaborados durante el proyecto. A continuación, le mostramos algunos pasos a seguir al auditar los resultados de las entregas y evaluar los resultados del proyecto:
- Confirme que el trabajo se encuentra completado.
- Obtenga la aceptación final del proyecto y solicite comentarios al cliente.
- Complete los informes financieros.
- Cierre el proceso de adquisiciones.
- Indexe y archive todos los contratos, archivos y documentos de cambio del proyecto.
- Elabore una evaluación final del desempeño.
También debe contemplar una revisión del proyecto, parecida a una revisión del desempeño de los empleados. Convoque a un grupo formal o informal para revisar aquello que funcionó y aquello que no, junto con lo aprendido de los cambios y errores. En este informe de lecciones aprendidas, identifique los aprendizajes, y cómo puede aplicarlos en el próximo proyecto. No solo tendrá más efectividad en el futuro, sino que además desarrollará el trabajo en equipo, ya que buscará activamente las opiniones y las perspectivas de los demás participantes sobre el proyecto. Estos aportes pueden ser los mayores beneficios para mejorar la integración en los proyectos futuros.
Integración entre la gestión de proyectos y cambios
La disciplina de la gestión de proyectos se centra en los aspectos técnicos de completar el trabajo y cumplir con los objetivos de una organización. Por su parte, la gestión de cambios se centra en los factores humanos que las empresas necesitan para gestionar modificaciones en un proceso, producto o negocio. Si bien las dos disciplinas se intersecan ocasionalmente durante el transcurso de un proyecto, en una organización tradicional, estas se desenvuelven de forma independiente.
Como gerente de proyectos, piense en formas de integrar ambas disciplinas para impulsar el éxito, abarcar cada detalle del proyecto y el personal, y fomentar una colaboración más profunda en su organización. A continuación, le presentamos cuatro formas de integrar la gestión de proyectos y cambios:
- Roles, responsabilidades y relaciones: señale la relación entre el equipo del proyecto y los recursos de gestión de cambios. En la estructura, establezca las funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo y cómo todas las personas respaldan la gestión de cambios, así como el desarrollo del proyecto.
- Hitos y entregas: designe qué trabajo se realiza en cada nivel y etapa del ciclo de vida del producto. La gestión de proyectos ya se encuentra impulsada por las entregas, al igual que una sólida gestión de cambios. La integración de los procesos genera entusiasmo por el proyecto y su desarrollo.
- Herramientas que ya funcionan: puede adaptar fácilmente aquello que utiliza en la gestión de proyectos (por ejemplo, evaluaciones de riesgos, planes de comunicaciones y entrevistas con las partes interesadas) para la gestión de cambios. Además, puede demostrar cuán efectivos resultan los conocimientos y análisis de la gestión de cambios para mejorar los aspectos técnicos del proyecto.
- Entrega o metodología integradas de proyectos: cuando crea un conjunto de pasos compartidos, puede anticipar los obstáculos con mayor rapidez y descubrir nuevos enfoques para las soluciones.
Contemple esta integración porque le permite crear una estructura de equipo ágil y con visión de futuro que puede innovar más rápidamente, adaptarse a los cambios con mayor facilidad y mejorar el rendimiento de toda la organización.
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