¿Qué es un modelo de gestión de crisis?
Un modelo de gestión de crisis es el marco conceptual para todos los aspectos de la preparación, la prevención, la superación y la recuperación de una crisis. Al ver los eventos a través de un modelo, los gerentes de crisis obtienen contexto y pueden aplicar mejor las prácticas recomendadas.
Una crisis es un evento imprevisible o de baja probabilidad que puede causar efectos negativos significativos a un negocio. A menudo, las causas, consecuencias y soluciones a una crisis no están claras, pero las partes interesadas deben actuar con rapidez.
Esta definición incorpora las ideas de investigadores de gestión de crisis como Christine Pearson y Judith Clair, quienes en 1998 desarrollaron una de las primeras definiciones integrales de crisis en “Reframing Crisis Management”. En 2007, W. Timothy Coombs presentó otra definición ampliamente citada de “crisis” que enfatiza la importancia de que las partes interesadas perciban el evento no imprevisto como una amenaza.
Para obtener más información sobre las crisis, incluidos los tipos que se producen con mayor frecuencia en los negocios, lea “The Essential Guide to Crisis Management”.
Muchos modelos se han desarrollado como parte de un esfuerzo más amplio para desarrollar la capacidad y la habilidad generales de la organización para anticipar, evitar y mitigar las crisis. Por lo tanto, la mayoría de los modelos enfatizan la importancia de tomar la iniciativa, en lugar de ser reactivos.
Este espectro de habilidades en la gestión de crisis puede describirse en términos generales como un modelo de madurez de gestión de crisis que va desde una acción reactiva hasta la proactiva, o incluso la acción preventiva. Para obtener consejos sobre cómo ser más proactivo en su estrategia, lea “How to Craft a Strong Crisis Management Strategy.”
Modelo de gestión de crisis proactiva frente a un modelo de gestión de crisis reactiva
Los diferentes enfoques a lo largo de un modelo de madurez de gestión de crisis, desde los más hasta los menos avanzados, son los siguientes:
- Gestión preventiva de crisis: este enfoque busca prevenir o resolver una crisis ante su primer signo.
- Gestión proactiva de crisis: en este enfoque, las organizaciones toman la iniciativa al principio de la crisis y buscan delinear la forma en que se desarrollan los eventos.
- Gestión responsiva de crisis: esto ocurre cuando hay poca advertencia de una crisis. Sin embargo, un análisis reflexivo y rápido puede conducir a una acción efectiva que explique los resultados a largo y corto plazo.
- Gestión de crisis reactivas: a menudo es una reacción impulsada por el pánico o inerte. Las emociones como el miedo desempeñan un papel principal, y el pensamiento objetivo está ausente en gran medida de la respuesta a la crisis. La empresa se enfrenta a crisis a la defensiva y, después de la crisis, la empresa puede experimentar problemas, una alta rotación de los altos líderes o incluso el fracaso empresarial.
Un modelo similar de Can Alpaslan y colegas se centra en la participación de las partes interesadas y considera que el continuo de madurez de la gestión de crisis es el siguiente:
- Gestión proactiva de crisis: todas las partes interesadas que podrían resultar dañadas deben participar en la preparación para una crisis. En la fase de respuesta, la organización anticipa los efectos de llamada a la acción y divulga voluntariamente la información más negativa antes de que los medios la descubran.
- Gestión acomodaticia de crisis: la organización acepta que una crisis es posible e involucra a un amplio conjunto de partes interesadas en la preparación. En una crisis, la empresa acepta la responsabilidad, satisface voluntariamente las necesidades de las víctimas y dice la verdad.
- Gestión defensiva de crisis: el negocio se prepara solo para crisis con altos costos esperados e involucra a las partes interesadas solo si lo requiere la ley. Durante una crisis, la organización se resiste a admitir la responsabilidad total, pero admite algunas. La empresa solo hace lo que está mandado por ley.
- Gestión reactiva de crisis: la organización niega la posibilidad de una crisis y cualquier consecuencia negativa. En una crisis, la empresa niega toda responsabilidad, cierra las comunicaciones y oculta la verdad. Su postura no es cooperadora.
Modelo basado en escenarios frente al modelo basado en la capacidad
Hasta mediados del siglo XX, las organizaciones se enfrentaban principalmente a crisis que habían visto antes (aunque, por supuesto, todavía eran un desafío). Las amenazas más comunes incluían desastres naturales y problemas laborales, por lo que las empresas suelen planificar para estos y otros escenarios familiares.
Sin embargo, el creciente ritmo de los negocios, los avances en la tecnología y la creciente globalización obligaron a las empresas a enfrentarse con mayor frecuencia a crisis nuevas y no previsibles, como la violencia en el lugar de trabajo o las pandemias mundiales. En este contexto más reciente, la planificación basada en escenarios tiene un valor limitado, ya que este tipo de preparación depende de enfrentar un peligro conocido, lo que desencadena una serie de acciones.
Las organizaciones tienen mejores resultados al desarrollar sus capacidades para gestionar cualquier tipo de crisis, incluso las que son completamente nuevas. Las empresas aún pueden detallar los planes de respuesta para tipos comunes de calamidades, como los incendios, pero en comparación con el modelo basado en escenarios, un modelo basado en la capacidad hace hincapié en la creación de capacidades como las comunicaciones, los planes de respaldo financiero y la preparación para el trabajo a distancia.
Los planes modulares de gestión de crisis funcionan bien en el modelo basado en la capacidad. Los planes modulares dividen las respuestas en acciones de componentes que los gerentes combinan y coinciden con las demandas específicas de la crisis. Puede encontrar detalles sobre la planificación modular en “Guía paso a paso para redactar un plan de gestión de crisis”. Consulte “Plantillas gratuitas de gestión de crisis" para descargar plantillas para planes de gestión, listas de verificación útiles y ejercicios de mesa.
El modelo de crisis de Fink y otros modelos de gestión de crisis del ciclo de vida
En su influyente libro de 1986 Crisis Management: Planning for the Inevitable, Steven Fink estableció un modelo de crisis de cuatro etapas que consta de las etapas prodrómica, aguda, crónica y de resolución.
La etapa prodrómica abarca el período entre los primeros signos y la erupción de la crisis. Durante este período, Fink afirma que los gestores de crisis deben supervisar de manera proactiva, tratar de identificar los signos de una crisis que se está gestando y tratar de prevenirla o limitar su alcance.
La etapa aguda comienza cuando un desencadenador da lugar al evento de crisis. Esta fase implica la activación de los gestores de crisis y sus planes.
La etapa crónica abarca los efectos duraderos de la crisis, como después de una inundación o un huracán, cuando los equipos reparan los daños en edificios y carreteras. Por último, la etapa de resolución representa el final de la crisis y un momento para interiorizar lo que salió mal a través de un análisis de la causa de origen e implementar cambios para garantizar que no se repita.
El modelo de Fink, junto con otros modelos de gestión de crisis de alto nivel (incluido un modelo de cuatro etapas desarrollado por Alfonso Gonzalez-Herrero y Cornelius Pratt en 1996), comparó el desarrollo de una crisis con un ciclo de vida con varias etapas secuenciales. Los modelos de Gonzalez-Herrero y Pratt consideran que las etapas son el nacimiento, el crecimiento, la madurez y el declive, y definen un modelo de gestión de crisis que es paralelo a estas etapas, ya que incluye la gestión de problemas, la planificación-prevención, la crisis y la poscrisis. Su modelo se centra en los aspectos de comunicación de la gestión de crisis, y los investigadores describen la gestión de problemas como una fase altamente proactiva en la que la organización busca y anticipa cuestiones que pueden convertirse en problemáticas.
El consultor de marca y comunicaciones Alan Hilburg explica el ciclo de vida de la crisis como un arco que consiste en evitar, mitigar y recuperar.
Este concepto es similar a otro modelo popular con tres etapas: antes, durante y después de una crisis. Según Coombs, los modelos más importantes son este marco de tres etapas, el de Fink y un tercero de Ian Mitroff, un investigador que a menudo se considera el fundador del estudio moderno de la gestión de crisis.
Modelo de gestión de crisis de cinco etapas de Mitroff y modelo de carteras
En 1994, Mitroff describió cinco etapas de crisis, que también siguen una progresión del ciclo de vida similar:
- Detección de señales de crisis
- Sondeo y prevención (el sondeo se refiere a buscar factores de riesgo)
- Contención
- Recuperación
- Aprendizaje
Mitroff fue uno de los primeros investigadores en reconocer que, debido a los límites de recursos, la preparación para cada tipo de crisis imaginable es imposible. Señaló que las crisis tienden a caer en ciertas categorías, que Mitroff denominó grupos, como interrupciones o defectos en el equipo, acciones externas y amenazas (es decir, retiradas de productos). Del mismo modo, las acciones de prevención también se agrupan.
Según una encuesta de las empresas de Fortune 1,000, en 1988 Mitroff, junto con Terry C. Pauchant y Paul Shrivastava, recomendaron que las empresas racionalicen sus programas de gestión de crisis formando “carteras” de crisis duales. La primera cartera consta de crisis, una extraída de cada grupo de crisis, y la segunda incluye acciones preventivas coincidentes de cada grupo. Mitroff y sus colegas postularon que la creación de estas dos carteras proporciona al menos una cobertura mínima en todas las categorías de crisis.
Modelo Burnett de gestión de crisis
En 1998, John Burnett propuso un modelo de gestión de crisis con tres etapas generales (identificación, enfrentamiento y reconfiguración), que constan cada una de ellas de dos pasos. Este modelo también sigue una progresión como los otros modelos de ciclo de vida. Los pasos del modelo de Burnett son la formación de objetivos, el análisis ambiental, la formulación de estrategias, la evaluación de la estrategia, la implementación de la estrategia y el control estratégico.
La preparación para una crisis implica establecer objetivos y analizar el entorno de amenazas. Luego, los gerentes formulan una estrategia ante una crisis, y la organización responde a la crisis mediante la implementación de la estrategia y el control estratégico (esta última etapa incluye la supervisión de las acciones de gestión de crisis, así como la revisión posterior a la crisis).
Burnett sostenía que el proceso es más difícil de dominar a medida que avanzan los pasos. En un anillo externo, incluyó factores que obstaculizan la gestión de crisis, como la presión del tiempo, los problemas de control, las preocupaciones sobre el nivel de amenaza y las restricciones de opciones de respuesta. En este sentido, el modelo funciona como una matriz.
Modelo relacional de gestión de crisis
En 2007, Tony Jacques se opuso a la idea de que la gestión de crisis es un proceso lineal de fases secuenciales en el que se gestionan los problemas de uno a la vez. En cambio, argumentó que los procesos y actividades importantes a menudo se superponen u ocurren simultáneamente, como la prevención y la preparación de crisis, y no siempre avanzan en una sola dirección.
A diferencia de los modelos de ciclo de vida, Jacques propuso que la gestión de crisis y el campo de la gestión de problemas son disciplinas relacionadas e integradas. La gestión de problemas implica la creación de sistemas para tratarlos. Aunque los problemas son más rutinarios que las crisis, se superponen porque pueden convertirse en fuente de crisis si no se tratan adecuadamente.
El modelo relacional de Jacques tiene cuatro elementos principales: preparación para crisis, prevención de crisis, gestión de incidentes de crisis y gestión posterior a la crisis, cada uno con grupos de actividades y procesos. Concluyó que comprender la relación entre estos elementos y ponerlos en contexto de una gestión organizativa más amplia reduce las pérdidas relacionadas con la crisis.
Modelo de sistema de comandos de incidentes
El modelo de sistema de comando de incidentes es único en el sentido de que se originó en el mundo real y luego se formalizó como un modelo (otros modelos comenzaron como marcos conceptuales). El comando de incidentes comenzó en la década de 1970 como un modelo para que las agencias de California gestionaran los incendios forestales.
El sistema de comando de incidentes divide el trabajo en cinco amplias áreas, incluidas las operaciones y la logística, así como una jerarquía de roles y responsabilidades para los actores clave que proporciona una cadena de mando y comunicación clara. Cada departamento de bomberos o sitio de la empresa replica la estructura, por lo que los equipos conocen automáticamente a sus homólogos y comparten terminología común y comunicaciones integradas. Por lo tanto, coordinar y trabajar juntos se vuelve relativamente sencillo, y los equipos dedican menos tiempo a organizar la respuesta y más tiempo a responder realmente. Puede obtener más información sobre este proceso leyendo “Cómo crear un equipo eficaz de gestión de crisis”.
El modelo de sistema de comando de incidentes es útil porque ofrece un marco para el comando unificado de una crisis, escala bien, hace un uso eficiente de los recursos y facilita la comunicación entre personas de diferentes departamentos u organizaciones.
Cuando se produjeron los ataques del 9/11 contra los Estados Unidos, los problemas de organización obstaculizaron una respuesta temprana. Inicialmente no había ninguna agencia de coordinación, y los primeros en responder de diferentes agencias tuvieron dificultades para comunicarse debido a tecnologías incompatibles. Las ofertas adicionales de ayuda fluyeron de manera caótica y ralentizaron la respuesta.
La implementación del comando de incidentes resolvió muchos desafíos organizativos. En 2003, esta experiencia impulsó al Gobierno de Estados Unidos a hacer obligatorio el comando de incidentes para todas las agencias estadounidenses financiadas con fondos públicos. El comando de incidentes se extendió tanto a nivel nacional como internacional, y desde entonces también ha sido adoptado por muchas organizaciones del sector privado.
Las empresas del sector privado de Estados Unidos que se ocupan de materiales peligrosos y energía nuclear también están obligadas a usar el modelo de comando de incidentes. Muchas organizaciones que interactúan con el sector público (para incidentes como bajas masivas e incendios) también han adoptado el modelo porque facilita su cooperación con los servicios de emergencia. Estas organizaciones incluyen escuelas, universidades, sistemas de transporte, plantas químicas e infraestructura crítica, como energía, agua y comunicaciones.
Ejemplo de modelo de gestión de crisis
Los sistemas de comando de incidentes gestionaron la compleja red de actividades que se llevaron a cabo durante la explosión y el derrame de pozos de petróleo Deepwater Horizon en el Golfo de México en 2010, que tuvo como saldo 11 muertes y una contaminación masiva.
La respuesta a la crisis representa un enorme desafío de gestión. Se unieron más de 40.000 efectivos de los sectores público y privado, lo que fue la mayor movilización de recursos para abordar una emergencia ambiental en la historia de Estados Unidos, según el Gobierno estadounidense. Para ver más ejemplos de gestión de crisis, consulte “Los ejemplos más útiles de gestión de crisis: lo bueno, lo malo y lo feo”.
Las teorías más influyentes de gestión de crisis
Aunque los dos términos a menudo se utilizan indistintamente, una teoría de la gestión de la crisis es distinta de un modelo de gestión de crisis, ya que los modelos buscan representar la estructura o aplicación de la gestión de crisis, mientras que las teorías son conceptos más abstractos.
Algunas de las teorías de gestión de crisis más conocidas incluyen la teoría de la atribución, la teoría de la comunicación de crisis situacional, la teoría de las partes interesadas y la teoría de la contingencia. Las teorías de los estudios de gestión y otras disciplinas también se han aplicado en la gestión de crisis, incluida la difusión de la teoría de la innovación, la teoría de la resiliencia y la teoría del capital humano.
Teoría de la atribución y teoría de la comunicación de crisis situacional
La teoría de la atribución sostiene que las empresas sufren daños a la reputación y a los negocios cuando el público las culpa de una crisis. La teoría de las comunicaciones de crisis situacionales se basa en esta idea recomendando a los negocios que adapten las comunicaciones de crisis al potencial de la crisis de dañar la reputación de la empresa.
La gente asocia estrechamente a Coombs con ambas teorías: la teoría de la atribución parte de la premisa de que es la naturaleza humana tratar de explicar por qué se producen eventos, especialmente incidentes repentinos y dañinos como las crisis. Por lo general, las personas atribuyen la responsabilidad a una entidad, como una empresa o una situación. Cuando las personas culpan a una organización, dirigen las emociones negativas hacia ella. Coombs descubrió que esto puede dañar la reputación de la organización, reducir la intención de hacer negocios con la empresa y aumentar la tendencia a hablar negativamente a otras personas sobre la organización.
Si bien Coombs no anticipó el poder de las redes sociales para amplificar el daño a la reputación, los tuits y otras publicaciones pueden ser una forma especialmente perjudicial del boca en boca negativo que describió. Estas redes han introducido un nivel de comunicación rápida bidireccional entre los consumidores y las empresas que anteriormente no existía, y han puesto a prueba la capacidad de las empresas para controlar los mensajes. Por lo tanto, la gestión de las redes sociales es una parte esencial de la gestión de crisis.
En la teoría de las comunicaciones de crisis situacional, Coombs dijo que los gerentes de crisis primero deben determinar la amenaza para la reputación de la empresa evaluando en cuál de los tres grupos encaja la crisis:
el grupo de víctimas (la organización es una víctima), el grupo accidental (la organización causó sin querer la crisis) o el grupo intencional (la organización actuó intencionalmente mal). Los grupos ienen un potencial creciente de dañar la reputación de la empresa debido al nivel de responsabilidad atribuido a la empresa (mínimo, bajo o fuerte).
Basándose en una evaluación de la situación y del riesgo de la reputación, Coombs cree que la organización debe responder con una de tres estrategias: negar, disminuir o reconstruir. En negar estrategias, la organización no asume ninguna responsabilidad; las estrategias de disminución buscan minimizar la gravedad de la crisis, y la reconstrucción de las respuestas tiende a implicar pedir disculpas.
Las respuestas secundarias se conocen como refuerzos e incluyen recordar (por ejemplo, llamar la atención sobre las buenas acciones anteriores de la empresa); congraciar (elogiar a las partes interesadas) y victimizar (señalar también la condición de víctima de la organización).
Coombs compiló las siguientes 10 prácticas recomendadas de comunicaciones de crisis basadas en la teoría de la atribución, incluido el pedido de disculpas en ciertas circunstancias:
- Proporcione instrucciones a todas las víctimas o posibles víctimas, como información sobre el retiro de productos.
- Exprese compasión a todas las víctimas, junto con información sobre acciones correctivas y asesoramiento sobre trauma.
- Para crisis en las que la organización se enfrenta a una culpa mínima y no hay los llamados “factores de intensificación” (historia de crisis y reputación pasada negativa), los dos pasos mencionados bastarán.
- Si hay un factor que se intensifica, ofrezca excusas o justificaciones.
- La misma respuesta se aplica a una crisis en la que la culpa es baja y no hay historia de crisis o reputación pasada negativa.
- Si hay una baja atribución de responsabilidad y un factor de intensificación, agregue una compensación o una disculpa a los dos primeros pasos.
- Si el público atribuye fuertemente la responsabilidad a la organización, ofrezca los dos primeros pasos, así como una compensación o una disculpa.
- Utilice una compensación en cualquier momento en que una víctima sufre un daño grave.
- Complemente cualquier respuesta con las estrategias de recordatorio y congraciado.
- Guarde la negación y el ataque al acusador por crisis que impliquen rumores y desafíos en los que una parte interesada sostenga que la organización está actuando erróneamente.
Teoría de las disculpas
Los investigadores reconocen el poderoso papel que desempeñan las disculpas en la gestión de crisis. Esto se ha formalizado como un área de estudio bajo el término apologia corporativa, que significa usar la retórica para proteger la reputación mientras se explica lo que sucedió.
En la apología, las opciones de respuesta a la crisis son la denegación de responsabilidades, el cambio de responsabilidad o la aceptación de toda la responsabilidad con una disculpa.
En el libro de 2011 de Keith Michael Hearit Crisis Management by Apology, en el que desarrolló la teoría de la disculpa, afirma que las empresas evitan disculparse y prefieren no hacer ningún comentario público porque temen que disculparse aumente su responsabilidad o debilite su posición en los litigios. Sin embargo, Hearit afirmó que una estrategia basada en las relaciones públicas, en la que la organización se disculpa y busca ser sincera, es más efectiva.
Una investigación posterior de Coombs y Sherry Holladay contradijo esta afirmación, al encontrar que disculparse no es necesariamente más eficaz para reducir el daño a la reputación y el boca en boca negativo entre las partes interesadas que no son ellas mismas víctimas. En estos estudios, disculparse fue tan eficaz como otras estrategias centradas en la víctima, como las expresiones de compasión y compensación.
Teoría de la restauración o reparación de la imagen
La teoría de la reparación de la imagen, también conocida como teoría de restauración de la imagen, comparte el enfoque en la reconstrucción de la reputación de una organización cuando ha sido dañada por una crisis.
El académico de las comunicaciones William Benoit originó la teoría de la restauración de la imagen en su libro de 1995 Accounts, Excuses, and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, que se centra en los mensajes que una empresa debe comunicar durante una crisis. Ofrece cinco categorías de estrategias de reparación de imágenes: denegación, evasión de responsabilidad, reducción de la ofensa percibida de la acción (como con compensación), acción correctiva y mortificación (confesar y pedir disculpas).
Teoría funcional estructural en la gestión de crisis
El funcionalismo estructural proviene de la sociología y ve a la sociedad como una estructura compuesta por instituciones que funcionan juntas para mantener todo funcionando, como los órganos que trabajan juntos para mantener el cuerpo funcionando.
En la gestión de crisis, esta teoría explica cómo la comunicación organizativa se basa en una estructura compuesta de redes para que fluya la información y una jerarquía de personas que gestionan el proceso.
La teoría del caos y el efecto mariposa en la gestión de crisis
La teoría del caos proviene de las matemáticas y sostiene que algunos sistemas son tan complejos que pequeñas diferencias en las condiciones de inicio pueden hacer que actúen de manera muy diferente e imprevisible.
Esta característica inspiró el concepto del efecto mariposa, en el que una mariposa que aletea sus alas en Brasil puede, en teoría, causar un tornado en Texas. Este potencial (que los pequeños cambios tengan efectos imprevisibles) puede hacer que estos sistemas parezcan completamente aleatorios, incluso cuando no lo sean.
Los investigadores han aplicado tanto la teoría del caos como el efecto mariposa en la gestión de crisis. Por ejemplo, estudiaron a funcionarios que hacían predicciones precisas y optimistas sobre los desastres sin tener en cuenta las variables meteorológicas imprevisibles . Esto ocurrió en las inundaciones de 1997 en Canadá, en las que una comunicación inexacta significó que muchas comunidades no estuvieran preparadas para la magnitud del desastre que se produjo.
En el mundo corporativo, la teoría del caos puede mostrar las limitaciones de controlar la percepción pública volátil de una crisis.
Teoría de la gestión de crisis de las partes interesadas
En 2009, Alpaslan, Mitroff y Sandy Green publicaron una teoría que se centró en el papel de las partes interesadas en la gestión de crisis. Argumentaron a favor de incluir a las partes interesadas en los preparativos y respuestas a las crisis, no por su poder o influencia en el valor financiero, sino por factores como el potencial de una lesión.
Las crisis pueden reordenar la importancia de un grupo de partes interesadas, y los gestores que entienden la teoría de las partes interesadas consideran e incorporan las necesidades y valores de una variedad de partes interesadas, dijeron Alpaslan, Mitroff y Green.
Teoría de la resiliencia y planificación de la continuidad del negocio
La teoría de la resiliencia, que tiene sus raíces en la psicología infantil, sostiene que tener uno o más factores de protección puede ayudar a las personas a sobrevivir a la adversidad con menos daño. En los negocios, la teoría de la resiliencia ayudó a dar lugar a la planificación de la continuidad del negocio, que busca hacer que las empresas sean más resistentes al fracaso.
Un plan de continuidad del negocio es similar a un plan de gestión de crisis en el hecho de que anticipa las emergencias y las interrupciones que podrían ocurrir y define las acciones para recuperar la normalidad en la empresa. Lea “Planificación de la continuidad del negocio: cómo hacerlo bien” para obtener más información sobre ese proceso.
Según la investigadora Patrice Buzzanell, la teoría de la resiliencia describe cinco elementos que las empresas pueden cultivar para fortalecer su capacidad de recuperarse: elaborar la normalidad, afirmar los anclajes de la identidad, hacer uso de las redes de comunicación, poner la lógica alternativa a trabajar y enfatizar los sentimientos positivos mientras se minimizan los negativos.
La gestión integrada de riesgos es otra práctica empresarial que aumenta la resiliencia. En la gestión integrada de riesgos, la cultura de la empresa está en sintonía con el riesgo, y las organizaciones buscan evaluar los riesgos en todas sus actividades de manera conjunta, en lugar de en forma aislada. Las prácticas habilitadas por la tecnología respaldan esta integración, y el resultado son mejores decisiones de reducción de riesgos para toda la empresa.
Teoría de la contingencia
La teoría de la contingencia afirma que no hay un único mejor método para organizar o dirigir una empresa, y que las decisiones deben tomarse en función de las circunstancias. Los investigadores dicen que esto se aplica por igual en la gestión de crisis, porque las crisis son fluidas, complejas e inciertas. Los gestores de crisis deben adaptar su respuesta para que esté supeditada a la situación.
Los líderes y comunicadores de crisis deben tener en cuenta una serie de factores externos, como las amenazas, el entorno del mercado, el apoyo social y político, las características de las partes interesadas públicas y la complejidad del problema.
Los factores internos incluyen las características de la organización y otras amenazas.
Difusión de la teoría de la innovación
La difusión de la teoría de la innovación describe cómo las nuevas ideas se propagan y se aceptan. Según Evertt Rogers, pionero en la teoría en su libro de 1962 Diffusions of Innovations, inicialmente una pequeña minoría adopta las innovaciones. Cuando alrededor del 20% de la población adopta un nuevo comportamiento, el 70% de las personas restantes también lo adoptarán.
Esta idea ha influido en la gestión de crisis al dar forma a los esfuerzos para cambiar el comportamiento y las actitudes ante una emergencia. En específico, la difusión de la teoría de la innovación puede identificar los comportamientos que podrían cambiarse más fácilmente, las personas que pueden adoptar nuevas prácticas (e influir en otras) y las formas más efectivas de difundir nuevas ideas.
Un ejemplo de aplicación de esta teoría es el esfuerzo de los organismos de salud pública por hacer que las personas usen máscaras durante una pandemia.
Teoría del capital humano
La teoría del capital humano proviene de la economía y enmarca las características individuales, como la educación, la salud y el lugar de nacimiento como factores que contribuyen a la productividad y los ingresos de una persona.
En la gestión de crisis, las desigualdades del capital humano, como las desventajas en la educación y la atención médica y la distribución injusta del ingreso entre clases y razas, pueden conducir a crisis o exacerbarlas. Por ejemplo, cuando se reflejan en salarios más bajos o en una situación laboral, estas desigualdades hacen que las empresas sean vulnerables a demandas por discriminación, daños a la moral y daños a la reputación.
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