¿Qué es la madurez del proceso?
La madurez del proceso es una medida de lo bien definidos y controlados que están los procesos de una empresa. Un alto nivel de madurez de los procesos muestra que una empresa documenta bien los procesos, los empleados entienden y siguen los procedimientos, y que hay una mejora continua de los procesos.
La madurez del proceso puede hacer referencia a la madurez de un solo proceso o de todos los procesos de un departamento o una empresa. De cualquier manera, la madurez del proceso es un indicador crítico del estado de los procesos empresariales.
Los procesos de negocios son la forma en que las empresas organizan y gestionan las actividades que generan valor. Cuando los procesos de una empresa están bien diseñados y fomentan el trabajo en equipo y la responsabilidad, esa empresa tiene una alta madurez de los procesos. Esto conduce a una mayor calidad del producto, satisfacción del cliente, eficiencia de costos y recursos, y mucho más.
Un proceso madura cuando muestra las siguientes características:
- Definido: Los pasos del proceso están claramente descritos. Los insumos producen constantemente los mismos resultados.
- Eficiente: El proceso requiere una cantidad razonable de esfuerzo. Las faltas de comunicación y los retrasos en los procesos son raros.
- Documentado: El proceso está claramente detallado. Los empleados saben dónde encontrar toda la información relevante.
- Automatizado: La organización ha automatizado los pasos del proceso que son elegibles.
- Efectivo: El proceso produce constantemente resultados anticipados.
Una empresa tiene un alto nivel de madurez cuando muestra las siguientes características:
- Estandarizado: Los procesos son coherentes entre los equipos.
- Medio: La empresa realiza un seguimiento de la madurez del proceso utilizando métricas coherentes, como los KPI.
- Analizado: La empresa evalúa regularmente los procesos en busca de eficiencia y efectividad.
- Mejora continua: Los equipos adaptan los procesos a medida que la empresa crece. Los resultados siguen mejorando.
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Obtenga más información sobre cómo mantener a su empresa eficiente y rentable con estas guías integrales sobre la madurez organizativa, los modelos de madurez de la gestión de proyectos y la gestión de procesos empresariales.
La gerencia apoya oficialmente los procesos.
Un modelo de madurez de procesos divide la madurez del proceso en niveles, de mayor a menor. Un modelo describe las características de cada nivel. Al usar un modelo, las empresas pueden comprender su nivel de madurez actual y tomar medidas para mejorarlo.
Los modelos de madurez de procesos pueden servir para varios propósitos. Pueden ser descriptivos, lo que significa que ayudan a las organizaciones a evaluar sus procesos actuales. También pueden ser prescriptivos, lo que significa que definen la madurez óptima del proceso y proporcionan orientación para lograrlo. Por último, pueden ser comparativos, lo que significa que ayudan a las empresas a comprender cómo sus procesos se comparan con los de la competencia o cómo se comparan entre departamentos.
“A las organizaciones les encantan los modelos de madurez porque son como un resumen de lo que deben hacer”, afirma Amy Van Looy, profesora asociada de la Facultad de Economía y Administración de Empresas de la Universidad de Gante. “Los modelos posicionan la madurez de una manera muy accesible. Sin embargo, el mundo real es bastante complejo. Los modelos no muestran completamente la realidad. La madurez no es más que el rendimiento esperado”. Para medir el rendimiento real, debe establecer y hacer un seguimiento del rendimiento utilizando métricas estandarizadas, como los KPI.
Van Looy explica que los diferentes modelos permiten realizar un seguimiento de capacidades o habilidades específicas que respaldan la madurez, como la cultura, la estrategia y la satisfacción del cliente. Por ejemplo, una panadería que envía 50 panes cada semana y utiliza bolsas de plástico reciclado puede realizar un seguimiento de ambos factores para medir la madurez de su cultura y estrategia. La panadería puede incluso medir la satisfacción del cliente preguntando si les gustan las bolsas.
Los modelos de madurez de procesos también son importantes porque pueden ser un requisito para ciertas certificaciones. Por ejemplo, las empresas que se postulan al Premio a la Excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) deben alcanzar un nivel específico de madurez para calificar.
La siguiente matriz de madurez de procesos proporciona un ejemplo de los niveles de madurez.
¿Qué es un nivel de madurez de procesos?
Los niveles de madurez de procesos son las etapas evolutivas de un proceso de maduración. La mayoría de los modelos de madurez de procesos tienen de tres a siete niveles. Cada nivel describe cómo debe aparecer una empresa o un proceso antes de que pueda avanzar a la siguiente etapa.
Los procesos maduran a diferentes velocidades, dependiendo de la naturaleza del proceso y de cuánto énfasis pone una empresa en la mejora de procesos. Perfeccionar las habilidades y capacidades en todos los niveles de madurez ayuda a sentar las bases para el éxito. Los niveles de madurez pueden ser inconsistentes entre los procesos tanto dentro de una empresa como de los departamentos individuales. Los procesos también pueden volver a niveles de madurez más bajos cuando nadie los supervisa ni busca una mejora continua.
No todas las organizaciones o procesos requieren o se benefician de alcanzar los niveles de madurez más altos. La alta madurez en los procesos básicos puede servir a fines estratégicos, pero una menor madurez para los procesos no cruciales a menudo puede ser suficiente. Los modelos no especifican qué nivel de madurez debe alcanzar una organización o un proceso. “Determinar el nivel óptimo es fundamental”, afirma Van Looy, “y los modelos de madurez no lo prescriben. Describen las áreas de capacidad. Dicen lo que se puede hacer con todas esas áreas de capacidad. Pero depende de una organización decidir su nivel óptimo, en función de su estrategia”.
Pasos en la madurez del proceso
Piense en cada nivel de madurez del proceso como un paso. En cada paso, las empresas necesitan alcanzar ciertos objetivos para avanzar. El número y los nombres de los pasos varían entre los modelos. La mayoría de los modelos describen una evolución de procesos ad hoc a procesos optimizados.
A continuación, le mostramos cinco pasos comunes en la madurez del proceso:
- Inicial: En el primer nivel, a veces llamado nivel caótico o ad hoc, hay un enfoque mínimo en los procesos. Los equipos y los miembros del equipo realizan los procesos de manera diferente. Los procesos no están bien definidos ni documentados. En este nivel, el éxito de los procesos suele depender del empleado individual o del equipo.
- Repetible: En el segundo nivel, los equipos y departamentos estandarizan los procesos, haciendo que los resultados sean predecibles y repetibles. El conocimiento del proceso todavía recae en una persona o en unas pocas personas. Las personas o los grupos discretos pueden documentar sus procesos.
- Definido: En el tercer nivel, toda la organización estandariza y documenta los procesos. El conocimiento ya no se centra en las personas y los equipos, y la cooperación entre las funciones y los equipos prospera.
- Gestionado: En el cuarto nivel, a veces llamado nivel medido, las empresas evalúan y analizan los procesos. También pueden compararse con los líderes del sector.
- Optimizado: En el quinto, y más alto, nivel, una organización mejora continuamente. La empresa innova y demuestra el liderazgo de procesos para otras organizaciones en su campo.
Plantilla de presentación de los niveles del modelo de madurez de procesos
Descargar la plantilla de presentación de los niveles del modelo de madurez de procesos para
PowerPoint
Descargue esta plantilla gratuita de presentación a nivel del modelo de madurez de procesos para identificar y describir el nivel actual de madurez del proceso de su organización o el nivel de madurez de un solo proceso. Agregue los nombres de nivel para el modelo de madurez que elija su organización. Esta plantilla de PowerPoint del modelo de madurez de procesos incluye diapositivas personalizables para cada nivel.
Tipos de modelos de madurez de procesos
Puede elegir entre muchos tipos de modelos de madurez de procesos. Algunos están diseñados para campos o industrias específicos. Otros se crean para un uso más general. Las evaluaciones de diferentes modelos también varían en longitud y nivel de detalle.
A continuación, le mostramos algunos de los modelos de madurez de procesos más populares:
Marco de madurez de procesos (PMF)
Las raíces de la madurez de procesos se encuentran en la gestión de la calidad. Uno de los primeros modelos en explorar la madurez de los procesos de negocios fue el Marco de madurez de procesos (PMF). Creado en 1980, el PMF describió un enfoque para incluir prácticas de calidad en el desarrollo de software. Más tarde, en la década de 1990, la gestión de la calidad total mostró que las técnicas de control de procesos estadísticos llevaron a procesos maduros al reducir la variabilidad y aumentar la eficiencia.
Modelo de madurez de capacidades (CMM)
Uno de los modelos de madurez originales, el Modelo de madurez de capacidades (CMM) se basó en PMF y ha existido desde 1980. El Software Engineering Institute de Carnegie Mellon desarrolló el modelo a petición del gobierno de Estados Unidos, que necesitaba un indicador de las capacidades de gestión de procesos para sus socios contratistas de software. El CMM, o Modelo de madurez de capacidades, es un marco para mejorar los procesos de desarrollo de software.Tiene cinco niveles de madurez que hacen hincapié en el aumento de la repetibilidad en los procesos y la gestión de proyectos.
Integración del modelo de madurez de capacidades (CMM)
CMMI, que significa Integración del modelo de madurez de capacidades, se desarrolló sobre la base del CMM para cumplir con funciones fuera del desarrollo de software. Antes de la creación del CMM, se utilizaban muchas adaptaciones para diferentes funciones, como RR. HH. y contabilidad. Esto dificultó la comparación de los resultados en toda una organización. La CMMI estandariza el sistema de puntuación para todas las áreas funcionales. Lanzada por primera vez en 2002, su iteración más reciente salió en 2018.
El marco de CMMI incluye cinco niveles de madurez que ayudan a los equipos a evaluar y mejorar los procesos. Existen dos enfoques para la mejora de procesos en la CMMI: la representación continua y la representación por etapas. Con la representación continua, las organizaciones priorizan los aspectos de su negocio que son más críticos y se centran en mejorar la madurez de los procesos en esas áreas. Con la representación por etapas, las organizaciones buscan mejorar la madurez de los procesos en todos los departamentos y funciones.
Para recibir una certificación de CMMI, las organizaciones deben someterse a un programa de evaluación complejo y laborioso que requiere el apoyo de consultores externos. Sin embargo, para las organizaciones que necesitan una prueba de la madurez del proceso para ciertos esfuerzos, como la recaudación de fondos del gobierno, la CMMI sigue siendo una opción popular.
Modelo de madurez de procesos y empresa (PEMM™)
Creado por el Dr. Michael Hammer de la Escuela de Negocios de Harvard en 2006, el Modelo de madurez de procesos y empresa, o PEMM™, tiene sus raíces en el trabajo anterior de Hammer sobre la reingeniería de procesos. Abogó por el modelo como una forma objetiva de evaluar los procesos de negocios.
Hammer tenía la intención de que el modelo fuera lo suficientemente simple como para que las organizaciones pudieran autoadministrar evaluaciones en lugar de depender de expertos o asesores. Esto es valioso porque es más probable que los empleados crean en las autoevaluaciones, y actúen sobre ellas, que en recomendaciones generadas externamente. Puede aplicar este marco en toda la organización para asegurarse de que tiene un enfoque estandarizado para mejorar la madurez de los procesos y un lenguaje común para comparar experiencias.
Según el artículo de 2007 de Hammer para Harvard Business Review, todos los procesos de negocios exitosos tienen dos requisitos: facilitadores de procesos y capacidades organizativas. Los facilitadores de procesos son procesos individuales que están interconectados y dependen uno del otro para el éxito, como el diseño, el rendimiento, la propiedad de los procesos, la infraestructura y las métricas. Las capacidades organizativas son la capacidad de la empresa para crear un entorno de apoyo para estos facilitadores de procesos. Estas capacidades incluyen el liderazgo, la cultura, la experiencia y la gobernanza.
Para medir la madurez del proceso de toda la organización en PEMM™, puede usar la hoja de trabajo de evaluación de Hammer. Mida las capacidades organizativas en una escala de E0 a E4. Cuando todas las capacidades hayan alcanzado un cierto nivel, puede empezar a desarrollar sus procesos para que coincidan con ese nivel. A continuación, descargue la hoja de trabajo de evaluación de Hammer y clasifique la madurez de su proceso de P0 a P4. Estas hojas de trabajo son gratuitas y pueden codificarse por colores para indicar las puntuaciones de madurez de una manera más visualmente dinámica.
Siete principios
American Productivity and Quality Center (APQC), una firma de referencias y prácticas recomendadas sin fines de lucro, desarrolló los siete principios de la gestión de procesos y ofrece la Evaluación de la madurez de la gestión de procesos de negocios. Esta autoevaluación en línea de 10 preguntas y opciones múltiples proporciona un marco para mejorar la madurez de los procesos.
Estos son los siete principios de la evaluación de APQC:
- Alineación estratégica: Los equipos entienden la visión estratégica de la empresa y alinean los procesos para respaldarla.
- Gobernanza: Alguien siempre es responsable de las actividades de los procesos, y existen sistemas de apoyo para ayudarlo a tener éxito.
- Modelos de procesos: La organización tiene documentación y recursos claros que garantizan que los procesos sean coherentes en toda la empresa.
- Gestión del cambio: La empresa tiene estrategias de comunicación, capacitación y participación para cambiar a los equipos hacia un enfoque de procesos.
- Rendimiento y madurez: La empresa realiza un seguimiento del éxito de los procesos y la madurez de los procesos en todos los departamentos.
- Mejora de procesos: La empresa realiza revisiones periódicas de los procesos para comprender lo que debe actualizarse.
- Herramientas y tecnología: Los recursos adecuados están disponibles para enseñar y gestionar procesos.
Índice de rendimiento de procesos (PPI)
El Índice de rendimiento de procesos, o PPI, es una evaluación de madurez de procesos creada por los consultores Geary Rummler y Alan Brache para su uso en cualquier negocio. En su libro, Geary y Brache sostienen: “Una organización es tan buena como sus procesos”.
Su evaluación gratuita en línea incluye un cuestionario simple de 10 preguntas, que denominan un “apto físico rápido de la organización”. Utilice la evaluación para determinar una “puntuación del estado del proceso” y consulte la hoja de respuestas para obtener consejos sobre cómo avanzar al siguiente nivel. La evaluación coloca a las organizaciones en una de tres categorías, dependiendo de cuál debe ser su enfoque inmediato: inicio de la gestión de procesos, evolución de la gestión de procesos o dominio de la gestión de procesos.
Otros enfoques de mejora de procesos
No todos los expertos en madurez de procesos recomiendan modelos de madurez como el mejor camino para procesar la madurez. Giles Johnston, director y cocreador de Fraction ERP, no utiliza modelos formales en su trabajo. “Creo que hay algo más importante que elegir un modelo: entender lo que hace el modelo”, afirma. “Es como darle un coche a alguien que nunca ha manejado antes y decir: 'Llévelo a dar una vuelta la manzana. Es más rápido que caminar'. Si no sabe cómo conducir un coche, no tiene sentido”.
Johnston recomienda herramientas como la lluvia de ideas y los diagramas para evaluar y mejorar la madurez del proceso. Explica que las personas pueden dividir un negocio en procesos y funciones clave con la misma facilidad, así como preguntarse objetivamente si los procesos son efectivos.
Si las cosas no lucen bien, a continuación le mostramos algunos pasos para una evaluación y un análisis realizados por usted mismo:
- Obtenga una segunda opinión: Invite a un extraño a revisar el estado de sus procesos. Esta persona podría ser un consultor, un amigo o el propietario de otra empresa, incluso una en un campo diferente.
- Revise sus comentarios: Pídales honestidad brutal. Busque ideas sobre lo que significa que algo sea bueno o increíble. ¿Cómo se ve algo fantástico?
- Establezca objetivos a largo plazo: Defina un futuro de cinco años en todos los elementos principales del negocio, incluidos los procesos de negocios clave. Luego trace lo que debe suceder año a año, trabajando hacia atrás para determinar lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.
- Cree un plan: Divida el negocio en partes discretas. Pregúntese qué requiere cada pieza para tener éxito. Luego, vuelva a reunir esas partes para crear una imagen que refleje el negocio único. “De repente, tiene un camino que puede seguir y que es fácil de articular. Tiene algo que significa algo para las personas del negocio porque es de ellos”, dice Johnston.
Para obtener más recursos e información, consulte estas guías completas para definir y asignar procesos.
Cómo elegir un modelo de madurez de procesos
Cada modelo de madurez de procesos tiene ventajas y desventajas. Al elegir un modelo para su empresa, considere en qué áreas de rendimiento quiere centrarse. También considere cuánto tiempo y dinero puede dedicar a seguir el modelo.
Holly Lyke-Ho-Gland, líder de investigación principal de APQC, recomienda que las personas identifiquen lo que quieren optimizar en su organización. Luego, considere cómo se acerca cada modelo a esa área y si proporciona o no puntos de referencia. “Podemos mirar hacia adentro, pero no vamos a llegar muy lejos si lo único que hacemos es buscar comparaciones internamente”, dice Lyke-Ho-Gland. “Una vez que podamos compararnos con nuestra industria o industrias adyacentes, o incluso con algunas que están a un par de pasos de nosotros, podemos entender cómo se ve el rendimiento en contexto y, luego, tener un ejemplo de cómo hacer esas cosas mejor”.
Del mismo modo, Van Looy explica que la elección de un modelo de madurez de procesos depende de lo que espera lograr. Un modelo simple puede ofrecer una evaluación rápida que le ayude a comenzar una conversación sobre los procesos. Si quiere usar evaluaciones comparativas, probablemente necesite un consultor que tenga una base de datos de evaluaciones comparativas de la competencia. Una empresa más pequeña, o una empresa con baja madurez de procesos, comenzará con una autoevaluación y, finalmente, trabajará hacia la evaluación comparativa.
“Creo que el problema con cualquier modelo es cómo lo aplica y lo pone en el contexto del negocio y lo hace significativo”, agrega Johnston. “Creo que realmente es importante que las personas tengan un recorrido que tenga sentido para ellos y que puedan seguir, en lugar de un modelo esotérico o académico que sea casi imposible de aplicar a su situación actual y real”.
Cómo utilizar un modelo de madurez de procesos
Una empresa utiliza un modelo de madurez de procesos para comprender su estado actual e imaginar lo que puede lograr. Usar un modelo a menudo significa realizar una evaluación, decidir un nivel de madurez objetivo y planificar cómo alcanzar ese nivel.
A continuación, le mostramos los pasos básicos del uso de un modelo de madurez de procesos:
- Realice una evaluación: Ya sea autoadministrada o realizada por un tercero, las evaluaciones establecen su madurez y nivel de capacidad actuales.
- Defina su nivel de madurez objetivo: El nivel de madurez al que aspira depende de sus objetivos estratégicos y del área que quiera evaluar. Por ejemplo, en una empresa de fabricación de automóviles, alcanzar el nivel cinco puede ser necesario para el fabricante de frenos. Sin embargo, alcanzar el nivel cinco puede ser menos crítico para el departamento de conserjería. Solo usted puede conocer el nivel óptimo.
- Plan para aumentar la madurez: Determine qué esfuerzos de mejora lo ayudarán a alcanzar su etapa de madurez objetivo.
¿Por qué es importante la madurez de los procesos?
Tener madurez de procesos significa que una empresa puede pivotar rápidamente. La madurez de los procesos también garantiza que una empresa pueda responder a nuevas amenazas y oportunidades. Esta agilidad es clave para mantener y hacer crecer un negocio.
“Creo que el proceso es más importante de lo que nunca ha sido”, dice Lyke-Ho-Gland. “En los últimos dos años, hemos visto muchos procesos rotos porque el trabajo lo hicieron individuos en lugar de personas que ejecutaron un buen proceso. Si tiene un buen proceso, cualquiera puede intervenir y asumir el control”.
Van Looy está de acuerdo en que la madurez del proceso es esencial para cualquier organización. “La excelencia es importante hoy en día”, afirma. “Por un lado, hay globalización, mayor competitividad y clientes exigentes. Pero, por otro lado, también hay muchas oportunidades con las tecnologías emergentes”.
Introducir tecnología o iniciar proyectos cuando una organización no está lista puede conducir al fracaso y a la decepción. Trabajar en las etapas de madurez debe sentar una base sólida para esfuerzos cada vez más ambiciosos.
Beneficios de la madurez de los procesos
Los beneficios de aumentar la madurez de los procesos incluyen reducción de los costos, mejora de las previsiones y mejores resultados. Los procesos de primer nivel generan productos y servicios de alta calidad. Estos, a su vez, satisfacen a los clientes y conducen a un aumento de los ingresos.
A continuación, le mostramos algunos beneficios de la madurez de los procesos:
- Mayor fiabilidad: Los procesos maduros funcionan según lo previsto para que los equipos puedan seguir de manera confiable las especificaciones de los clientes. “A menos que tenga algún proceso basado en software o un proceso de afluencia de máquinas, depende en gran medida de que las personas hagan lo que dicen que van a hacer”, dice Johnston, describiendo un proceso inmaduro.
- Expectativas más realistas: Al identificar los niveles de capacidad actuales, los esfuerzos de madurez de procesos permiten a la gerencia establecer expectativas realistas. Johnston utiliza el siguiente ejemplo de las clases de patinaje sobre hielo de su hija: “Sus entrenadores no la hacen hacer todos los saltos difíciles el primer día. Comienzan con lo básico, aumentan la dificultad, evalúan el desempeño y luego la ponen a hacer cosas cada vez más complicadas. La madurez de los procesos actúa exactamente igual”, afirma.
- Evaluación comparativa mejorada: Los niveles de madurez estandarizados ayudan con sus esfuerzos de evaluación comparativa interna y externa.
- Camino más claro hacia el éxito: Cada modelo de madurez de procesos proporciona pasos probados para mejorar.
- Automatización más sencilla: Al evaluar el nivel de madurez de su proceso, deberá desglosar todos los procesos actuales. Al hacerlo, puede ver más fácilmente qué procesos se beneficiarían de la automatización.
- Previsión mejorada: Cuando se miden y controlan los procesos, puede controlar mejor los resultados. Cree pronósticos más precisos mejorando la madurez de su proceso.
- Establecimiento de objetivos más efectivo: Al identificar ineficiencias y medir los éxitos, los equipos pueden establecer objetivos más realistas y productivos para mejorar su desempeño.
Desafíos de la madurez de los procesos
Hay tres desafíos principales en la madurez de los procesos. La primera es definir los procesos y comprender su orientación. La segunda es lograr la objetividad en la gestión de procesos. La tercera es capturar el conocimiento del proceso.
El primer desafío de la madurez de los procesos es que las empresas necesitan reorientar su enfoque hacia los procesos. Lyke-Ho-Gland explica que antes de que una empresa pueda considerar alcanzar la madurez del proceso, debe reconocer la orientación de los procesos como un principio fundamental. “Necesitamos entender que el trabajo es un proceso”, afirma.
Otro desafío es lograr la objetividad en la gestión del rendimiento. “Creo que el mayor desafío que vemos es que los equipos intentan pasar de ser subjetivos a ser objetivos en la forma en que gestionan el rendimiento”, afirma Lyke-Ho-Gland. “Las personas son realmente buenas para estandarizar, pero no son muy buenas en la identificación de medidas para asegurarse de que están tomando esas decisiones objetivas, en lugar de tener reacciones instintivas. La objetividad significa centrarse en el proceso, no en el rendimiento individual. Si el rendimiento de un mes se reduce, las personas deben mirar el rendimiento a lo largo del tiempo y, luego, conocer las variaciones aceptables”.
Un último desafío en la madurez de los procesos es seleccionar y compartir el conocimiento del proceso. “Generalmente pensamos 'OK, hemos documentado nuestros procesos, estamos midiendo nuestros procesos, tenemos la propiedad de nuestros procesos'”, dice Lyke-Ho-Gland. “¿Pero qué pasa con toda la información y el conocimiento que acompaña a la ejecución de los procesos? ¿Cómo se asegura de que todos tengan la información que necesitan para ejecutar bien de manera consistente? O si tienen que tomar decisiones, ¿cómo aprenden los beneficios empresariales en torno a este proceso? ¿Y cómo compartimos las mejores prácticas con otras personas que realizan el proceso para que se pueda optimizar?”
Cómo mejorar la madurez de los procesos
El equipo directivo puede mejorar la madurez de los procesos cuando lidera con el ejemplo. El apoyo del equipo directivo a los esfuerzos de cambio es fundamental para el éxito. Las empresas también avanzan en su madurez cuando informan a los empleados de los cambios y las iniciativas.
Johnston explica que la mejora de la madurez de los procesos a menudo requiere un alto nivel de apoyo y coherencia por parte de la alta gerencia. “Si quiere esa aceptación, deben verlo liderando con el ejemplo”, afirma. “En la madurez de los procesos, si quiere gestionar sus procesos de manera profesional, en lugar de hacerlo como un aficionado, tiene que vivir y respirar la madurez de los procesos todos los días. Está hablando de sus políticas. Está alabando abiertamente a las personas cuando están haciendo un buen trabajo o disciplinando a las personas cuando están haciendo un mal trabajo. Si los líderes quieren que su organización madure, deben ser congruentes y coherentes con las acciones que sus equipos ven a diario. Creo que esa es una de las cosas clave que deben suceder para que la madurez crezca”.
Como ejemplo, Johnston describe una empresa que asesoró en la que la aplicación y el refuerzo de las políticas eran irregulares. “La respuesta de los directores de la empresa fue: 'Oh, tiene que resolver esto. ¿Puede reescribir nuestra política para que estemos fuera del alcance?' Puede imaginarse que mi respuesta fue: 'No, no puedo hacer eso. Tiene que decidir cómo quiere dirigir su negocio en el futuro'”.
Lyke-Ho-Gland también agrega que los aportes y la aceptación de todos los niveles de la empresa son importantes a la hora de mejorar la madurez de los procesos. “Si vamos a alcanzar cierta madurez, tenemos que involucrar a las personas y permitir que nos acompañen durante el proceso”, dice. “Las personas deben tener un sentido de propiedad. Tenemos que saber que podemos ofrecer comentarios. Si nos imponen algo, en lugar de que nosotros podamos elegir, es cuando ofreceremos mucha más resistencia”.
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