¿Qué es la mejora de la calidad?
La mejora de la calidad es un enfoque para evaluar el rendimiento de los sistemas y procesos, y luego determinar las mejoras necesarias tanto en áreas funcionales como operativas. Los esfuerzos exitosos dependen de la recopilación y el análisis rutinarios de los datos. Un plan de mejora de la calidad describe un proceso en curso o continuo a través del cual las partes interesadas de una organización pueden supervisar y evaluar las iniciativas y los resultados.
Basándose en el pensamiento de expertos como W. Edward Demings, los principios de QI se desarrollaron en las fábricas en la década de 1940. En las últimas dos décadas, los procesos de QI también se han vuelto populares en la atención médica y la educación.
Aunque las organizaciones adoptan muchos enfoques, la QI en sus fundamentos se refiere a la gestión de procesos. Si las organizaciones funcionan según muchos procesos, revisando y mejorando un proceso a la vez y aprovechando el principio de Pareto, pueden mejorar todo su sistema de manera más fácil y gradual.
Los procesos de mejora de la calidad comparten estas características:
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La mejora de la calidad se basa en los datos y considera que el enfoque cuantitativo es el único medio fiable para influir en los elementos cualitativos. Este principio se expresa en el siguiente dicho del gurú de la mejora de la calidad W. Edwards Deming: “Los datos correctos en el formato correcto en las manos correctas en el momento correcto”.
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La QI se centra en los procesos, no en las personas. En otras palabras, el individuo nunca tiene la culpa.
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El QI involucra a las personas como parte de la solución de mejora y busca lo que se atribuye a Deming como “los engranajes inteligentes”, es decir, los empleados que participan directamente en los procesos de una organización y entienden mejor los procesos.
¿Cuál es el principal objetivo de la mejora de la calidad?
La mejora de la calidad tiene como objetivo crear eficiencia y abordar las necesidades de los clientes. En la atención médica, el objetivo principal de la mejora de la calidad es mejorar los resultados. En los entornos de atención médica, la mejora de la calidad puede asociarse a la mejora continua de la calidad, el método utilizado para identificar problemas e implementar, supervisar y proporcionar medidas correctivas.
Los beneficios de un proceso de mejora de la calidad
Un proceso de mejora de la calidad puede ofrecer a las organizaciones los siguientes beneficios:
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Soluciones que se centran en los fracasos de los procesos, no en los defectos de las personas.
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Confiar en soluciones objetivas y basadas en datos, en lugar de opiniones subjetivas, para identificar ineficiencias, errores evitables y procesos inadecuados.
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Mejoras que proporcionan un mejor servicio al cliente, mayor eficiencia, mayor seguridad e ingresos más altos.
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Un enfoque localizado en probar mejoras pequeñas e incrementales que es menos arriesgado que un enfoque en hacer varios cambios a la vez.
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Recopilación de datos para supervisar los esfuerzos de mejora, que pueden proporcionar la base para los programas de reembolso y certificación, particularmente en las organizaciones de atención médica.
Problemas principales en la mejora de la calidad
Los planes de mejora de la calidad con frecuencia se miden en términos de resultados, satisfacción de los empleados y partes interesadas, facilidad de cambio y costo. Los planes de mejora de la calidad también deben ayudar a las empresas a comprender cómo satisfacer las necesidades de las diversas partes interesadas (empleados, clientes, reguladores y otros), encontrar un método para priorizar los requisitos de mejora de estas partes interesadas, comprender el umbral de variación que permitirá el cambio requerido y saber cómo los empleados pueden tener éxito en un programa si el apoyo del liderazgo es insuficiente.
¿Por qué las personas no creen en los procesos de mejora de la calidad?
¿Quién podría culpar a un esfuerzo por hacer que el trabajo sea más eficiente o eficaz o por entregar resultados de mayor calidad a clientes internos y externos? Nadie, se supone; sin embargo, los empleados a menudo se estremecen al mencionar los esfuerzos de mejora de la calidad. Sus sospechas tienen orígenes variados:
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Las organizaciones no respaldan los esfuerzos de cambio con recursos humanos y otras muestras de apoyo, y luego expresan una decepción sorprendida cuando nada mejora.
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Los empleados tienen experiencias anteriores con esfuerzos que no produjeron mejoras.
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Los empleados sienten que “están detrás de ti”. Imaginan un enfoque punitivo en el individuo, en lugar de un esfuerzo por arreglar el proceso.
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Las personas que valoran las acciones consideran que la recopilación y el análisis de datos son agotadores.
Matt Wilhelmi: Associate Business Consultant for Individual Advantages Business Advisors advises, “Managing the operations of small and medium-sized businesses comes down to effective communication. There are so many distractions in today’s workplace that we sometimes lose sight of how we communicate. In our experience, effective communication means being consistent and fair. The challenge in effective communication is that sometimes an operations manager needs to encourage and other times needs to discipline/coach. This all happens while maintaining the vision he or she casts for the team.”
Natenstedt señala: “El director financiero, cuando envía un memorándum, asume que todos lo están leyendo. Pero si su equipo se comunica exclusivamente por tablero de corchos, ¿cómo se supone que deben saber qué decisiones se han tomado y cómo los afectan?”.
Dificultades para perseguir un plan de procesos de mejora de la calidad
A continuación, mostramos algunas de las dificultades comunes para seguir adelante con un plan de QI:
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Las expectativas no están claras.
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El liderazgo no se asume correctamente, lo que dificulta las iniciativas ascendentes.
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No hay suficiente tiempo ni recursos para implementar correctamente la iniciativa.
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En los entornos de atención médica, algunos médicos no implementan nuevos sistemas hasta tener confianza en los nuevos procesos.
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No se hace suficiente hincapié en la importancia y el uso de nuevas medidas.
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Existe un bajo nivel de colaboración entre los equipos.
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Las personas subestiman el tiempo necesario para implementar un programa.
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El grado en que un resultado depende de un cambio no se puede medir porque no se ha medido el alcance del problema original.
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No se pueden evaluar los ciclos de mejora específicos.
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Los costos no se pueden evaluar.
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Los cambios son el resultado del efecto Hawthorne en lugar del programa de QI. En esta interpretación del efecto Hawthorne, el comportamiento de las partes interesadas cambia porque sus actividades y resultados se supervisan.
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Un tamaño de muestra pequeño torna imposibles las generalizaciones.
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Resolver algunos problemas crea problemas adicionales.
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Los objetivos son demasiado ambiciosos y, por lo tanto, difíciles de alcanzar.
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Hay demasiadas condiciones diversas de las partes interesadas.
Cómo tener éxito con un plan de procesos de mejora de la calidad
Según Natenstedt, cada plan de QI exitoso necesita un defensor: “El factor más importante que contribuye a la implementación exitosa es el liderazgo sénior altamente comprometido. Para cualquier proceso de mejora de la calidad, se necesita a ese líder que quiere hacerlo realidad. El éxito viene porque alguien en la parte superior lo está impulsando”.
Además, Natenstedt dice que los proyectos de QI florecen cuando las partes interesadas invierten en el resultado. “Los proyectos que tienden a ir mejor también suelen ser los que se vinculan con la misión principal de la organización”, explica. “Si se trata de que el tráfico fluya mejor en el estacionamiento, nadie se compromete. Pero si se están reduciendo las infecciones, todos los empleados se involucran, porque a las personas les importa la calidad de lo que proporcionan.
“Es entonces cuando el liderazgo tiene la tarea crucial de involucrar a todos. Logran este objetivo explicando exactamente por qué esta solución en particular es importante y mostrando con precisión quién cosecha los beneficios”, continúa Natenstedt.
El liderazgo para las iniciativas de QI puede ser independiente de la estructura organizativa y debe adaptarse mejor a su sistema en particular. En cualquier caso, el liderazgo proporciona los recursos necesarios, así como la dirección y el apoyo a los valores y prioridades fundamentales. Dado que el liderazgo es esencial, es fundamental informar sobre ellos los éxitos y los obstáculos.
Además del liderazgo, Natenstedt dice que los equipos necesitan tiempo, espacio y oportunidades para hablar. “El equipo principal y otros equipos que tendrán grandes ideas necesitan un tiempo de pensamiento colaborativo, abierto y libre. Tienen que entrar en una habitación, pasar un tiempo juntos y no tener miedo, sin importar lo que tengan que decir o a quién se lo digan, un entorno sin ideas tontas”, agrega.
Natenstedt enfatiza que las diferentes perspectivas son esenciales: “Asegúrese de que el equipo no esté dominado por un tipo de persona o empleado. Obtenga una amplia gama de voces, incluso las opiniones de los clientes. Eso fomenta el intercambio creativo”.
Otras características que contribuyen a una iniciativa exitosa de QI son las siguientes:
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Ofrezca un compromiso constante y continuo.
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Asegure fondos y otros recursos para respaldar el plan.
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Cree una visión de la calidad utilizando objetivos compartidos dentro de los equipos y entre los equipos. Involucre a todas las partes interesadas para definir las prioridades de seguridad o el ahorro de costos. Adopte un enfoque multidisciplinario que incluya a compañeros de todos los equipos, así como a trabajadores de primera línea que implementen y defiendan los cambios.
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Desarrolle y acuerde un plan sobre cómo implementar las actividades de mejora, quién las dirigirá y cómo comenzarán.
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Cree un equipo de mejora de la calidad. Trabaje con ese equipo para priorizar e implementar mejoras.
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Difunda las iniciativas y los éxitos. Utilice oportunidades individuales, boletines informativos y otros canales para analizar los triunfos. Hablen abiertamente de los éxitos y los fracasos.
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De a conocer los éxitos. Las historias de éxito crean motivación. Anime a las personas a hablar con regularidad sobre la calidad y a contribuir con sugerencias.
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Eduque a las partes interesadas para que se preparen para las iniciativas programando capacitación continua y reuniones semanales, especialmente con equipos que no tienen experiencia previa con los programas de QI. Proporcione al personal la capacitación y las herramientas que necesita para medir y mejorar los esfuerzos. Busque apoyo externo si es necesario.
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Eduque a las partes interesadas sobre el área temática de la iniciativa.
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Recopile los datos adecuados, por difíciles que sea, y úselos bien.
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Mida el progreso con regularidad.
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Utilice los recursos actuales tanto como sea posible.
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Identifique los incentivos que ayudan a los miembros de una organización a apreciar y cultivar el cambio. Los incentivos pueden ser financieros o no financieros. Piense en reducir los errores, mejorar la comunicación y distribuir la tensión.
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Encuentre influencers (es decir, personas a las que otros de la organización respetan) y aproveche esa influencia para difundir ideas sobre el cambio. La mayoría de las personas no llevan a cabo investigaciones; simplemente escuchan las opiniones de los demás.
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Establezca objetivos realistas. No busque el 100% del éxito.
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Encuentre un enfoque de las métricas y la documentación que se adapte a su organización. “Dentro de cualquier proyecto, se necesita un conjunto significativo de KPI (indicadores clave de rendimiento) que pueda medir antes y después”, dice Natenstedt. “El viejo dicho de 'lo que se mide se puede mejorar' es 100% cierto. Y las personas responden a la medición simplemente porque se está tomando una medición”.
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Cree una implementación de TI sólida para registrar datos, cambios y planes, así como para aprovechar los registros electrónicos de salud (EHR) y las bases de datos públicas cuando corresponda.
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Involucre a los clientes a través de encuestas, entrevistas de salida y cuadros de sugerencias. Esta información genera ideas valiosas basadas en las experiencias directas de los clientes con sus servicios. A cambio, encuentre formas fáciles de ayudar a los clientes a comprender los datos.
Resultados comunes de los proyectos de procesos de mejora de la calidad exitosos
Muchas organizaciones han encontrado los siguientes éxitos con el QI:
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La estandarización elimina la necesidad de tomar decisiones individuales.
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Al limitar las opciones y los cambios, la tecnología de la información (TI) fuerza funciones que reducen los errores. Por ejemplo, la TI elimina los controles redundantes y los códigos de barras mediante cálculos asistidos por computadora.
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Cuando una cultura anima a los equipos a informar errores y cuasiaccidentes, generan datos que crean una base para comprender las causas raíz.
Un caso de estudio en la implementación de procesos de mejora de la calidad
Como ejemplo de lo que puede salir bien y mal en un plan de QI, Carl Natenstedt cuenta la historia del plan de su empresa para eliminar y reasignar un producto antiguo para ahorrarle a un hospital decenas de miles de dólares. “Pero esos beneficios no se comunicaron a los médicos que realmente usaban el producto todos los días”, explica.
“Cuando llegó el momento de que nuestro equipo entrara en el hospital y retirara los suministros médicos, nos encontramos con resistencia. Las enfermeras y los médicos estaban preocupados por quedarse sin lo que necesitaban, lo que es totalmente comprensible. Nadie les había presentado los números ni se había comunicado con ellos. Nadie dijo: 'En realidad, no necesitan estas ocho cajas adicionales de suturas. Lo sabemos porque hemos analizado su historial de uso. Podrían reducir el costo de atención de sus pacientes en un monto de X’”, señala.
La resistencia continuó hasta que los altos directivos explicaron los beneficios. “Tan pronto como se cuantifica lo mucho que ayuda a su comunidad, las personas se muestran interesadas. Se entusiasman”, dice Natenstedt.
¿Cuál es el primer paso del proceso de mejora de la calidad?
Independientemente del modelo que elija o de cómo lo llame, la planificación tiene que ser el primer paso. Debe decidir qué problemas quiere resolver, cómo los resolverá y cómo sabrá cuándo se resuelven.
¿Qué es un plan de mejora de la calidad?
Un plan de mejora de la calidad es el compromiso escrito y a largo plazo con un cambio específico e incluso puede trazar una mejora estratégica para una organización. Un plan de QI define lo que su organización quiere mejorar, cómo hará mejoras, cómo probará el éxito y cuáles son los resultados previstos y la evidencia del éxito. En esencia, el plan se convierte en la herramienta de monitoreo y evaluación. Además, un plan QI proporciona la hoja de ruta y describe las entregas para subvenciones, financiaciones o solicitudes de certificación.
Un plan difiere de un proyecto de QI o programa de QI, que se consideran subcategorías de un plan. Los proyectos crecen a través de las áreas objetivo que identifica en el plan o de las que señalan las partes interesadas. Con la supervisión regular de los cambios, puede destacar más objetivos de mejora.
Asegúrese de que sus planes de mejora de la calidad incluyan los siguientes elementos:
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Liderazgo y responsabilidad claramente definidos, así como recursos dedicados.
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Datos específicos y resultados medibles que se adapten a sus objetivos.
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Evaluaciones comparativas basadas en la evidencia. En una práctica basada en la evidencia, los equipos determinan los enfoques clínicos u operativos que con mayor frecuencia producen buenos resultados y, luego, crean procedimientos para implementar esos enfoques de manera consistente. En las evaluaciones comparativas, los empleados aprenden sobre procesos y resultados en organizaciones comparables. Luego consideran cómo implementar procesos similares en su propia organización.
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Un mecanismo para garantizar que vuelva a incorporar los datos que recopila al proceso. Al hacerlo, usted garantiza que cumpla con sus objetivos. También ayuda a garantizar que estos objetivos sean simultáneos con un mejor resultado.
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Más de un método o herramienta de QI
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Una estructura integrada para mantener el plan dinámico y continuo
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Miembros del personal atentos que escuchan las necesidades de todas las partes interesadas
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En la atención médica, los pasos y medidas que se alinean con otros programas de garantía y mejora de la calidad, como los patrocinados por Medicaid y HRSA.
¿Qué pasos hay en el modelo de mejora de la calidad?
Independientemente del marco que elija, los siguientes seis pasos generalmente describen todos los enfoques de mejora de la calidad:
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Cree una declaración de misión y una declaración de visión para proporcionar a la organización una dirección estratégica.
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Cree metas y objetivos de mejora que proporcionen indicadores cuantitativos de progreso, lo que puede ayudar a mostrar áreas de necesidades de calidad.
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Analice los antecedentes y el contexto de los problemas. Investigue y desarrolle posibles estrategias para resolver el problema.
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Elija intervenciones específicas para implementar.
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Céntrese primero en el cambio en las estructuras pequeñas y locales. Pruebe las implementaciones para perfeccionar ideas y hacer que el cambio sea agradable para las personas involucradas. Puede escalar los planes exitosos a la organización más grande.
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Defina un método de medición del desempeño para su proyecto de mejora, y utilice los datos existentes o recopile datos que utilizará para supervisar sus éxitos.
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Planifique la recopilación y el análisis de los datos.
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Los datos son imperativos para un proyecto de QI. Mida los aportes, los resultados y los procesos. La gestión de datos incluye la recopilación, el seguimiento, el análisis, la interpretación y la actuación sobre los datos.
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Los líderes y las partes interesadas suelen revisar los objetivos anualmente, pero debe recopilar datos con más frecuencia.
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Ninguna frecuencia de recopilación funciona para todas las organizaciones, pero debe especificar la tarifa en su plan.
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Encargue a una persona o a un departamento la responsabilidad de gestionar los datos. De esa manera, si el miembro del personal designado cambia de puesto, es fácil localizar y cambiar de propiedad.
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Analice e interprete los datos para identificar oportunidades de mejora. El análisis determina si los datos son apropiados, y la interpretación identifica los patrones.
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Establezca un equipo de mejora.
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Prepare el plan de QI por escrito.
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Según el plan, realice cambios para mejorar la atención y mida continuamente si esos cambios producen las mejoras en la prestación de servicios que desea lograr.
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Comunique los éxitos para mantener la calidad en la agenda.
Herramientas y marcos de mejora de la calidad
Los métodos de mejora de la calidad proporcionan marcos para perseguir el cambio. Las herramientas de mejora de la calidad proporcionan estrategias y documentación para recopilar y analizar datos, así como comunicar resultados y conclusiones.
La historia de la mejora de la calidad
La mayoría de los enfoques modernos de mejora de la calidad remontan su historia a expertos en eficiencia modernos, como Walter Shewhart, que perfeccionó el modelado estadístico de control de procesos. Otras metodologías fundamentales incluyen el sistema de producción de Toyota, que se convirtió en gestión lean. W. Edwards Deming influenció fuertemente tanto a la primera como a la segunda.
En la atención médica, a partir de la década de 1960, el modelo Donabediano se convirtió en una influencia mundial. Desarrollado por Avedis Donabedian de la Universidad de Míchigan, el enfoque examina la estructura, el proceso y los resultados para indagar sobre la calidad de la atención. Posteriormente, las organizaciones de atención médica empezaron a recurrir a los marcos utilizados en otros campos. A continuación, mostramos los marcos adicionales más destacados:
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Mejora de la calidad total (TQM): el modelo TQM es un enfoque que involucra la gestión organizativa, el trabajo en equipo, los procesos definidos, el pensamiento de los sistemas y el cambio para crear un entorno de mejora. La TQM asume la opinión de que toda la organización debe comprometerse con la calidad y la mejora para lograr los mejores resultados.
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Mejora continua de la calidad (CQI): el proceso CQI está diseñado para introducir revisiones y cambios frecuentes y pequeños, y funciona bajo el principio de que existen oportunidades de mejora en toda la práctica o institución. Popular en la atención médica, el CQI se utiliza para desarrollar prácticas clínicas y recientemente ha encontrado tracción en la educación superior. CQI incorpora métodos QI como PDSA (planificar-hacer-estudiar-actuar), Lean, Six Sigma y Baldrige. En la atención médica, en particular, CQI adopta/gestiona el Institute for Healthcare Improvement Model for Improvement.
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Mejora de procesos clínicos (CPI): el CPI es un enfoque clínico para abordar los muchos desafíos y complejidades que existen para los proveedores de atención médica modernos. En CPI, los equipos siguen los cuatro pasos de QI: encontrar un objetivo, recopilar datos, evaluar los datos e implementar cambios.
Métodos de mejora de la calidad comúnmente reconocidos
Las organizaciones eligen métodos en función de sus objetivos de mejora específicos. Cada método ofrece diferentes ventajas, dependiendo de los escenarios y entornos particulares de la empresa:
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Mejora de la calidad de ciclo rápido: este método permite una integración rápida de los cambios en ciclos cortos.
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ISO 9000: la norma ISO 9001 de la serie ISO 9000 es un marco que abarca la mejora continua y certifica que una organización tiene un plan reconocido por el sector para perseguir la calidad.
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Six Sigma: Six Sigma es un marco basado en datos para eliminar el desperdicio. Utilizando el modelo DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar), los equipos de Six Sigma definen un proyecto o problema, revisan o miden experiencias históricas, analizan los resultados y deciden soluciones que reduzcan la variabilidad en los resultados. Luego, los equipos implementan soluciones y controlan o supervisan regularmente los resultados estadísticos para garantizar la coherencia. Six Sigma está estrechamente relacionado con PDSA, ya que se basa en el PDCA (planificar-hacer-verificar-actuar) de Shewhart.
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Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige: este es un criterio de mejora llamado así por el gurú de calidad Malcolm Baldrige, contemporáneo de Deming.
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Sistema de producción de Toyota o Producción Lean: este enfoque hace hincapié en la eliminación de residuos o procesos sin valor agregado. En la atención médica, se utiliza para la mejora de procesos en laboratorios y farmacias.
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Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar (PDSA): este marco de mejora de procesos es fundamental para la mejora continua y, con frecuencia, proporciona pasos para la mejora de la calidad en la atención médica. El PDSA, también conocido como ciclo de prueba y aprendizaje, promueve pequeños cambios y adaptaciones y mejoras rápidas. Como tal, es adecuado para organizaciones que contienen muchas unidades y procesos que interactúan, pero a menudo funcionan de forma independiente. Dentro de dichas empresas, los ajustes pequeños e incrementales pueden eventualmente tener un impacto significativo en todo el sistema.
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5S o Todo en su lugar: este conjunto de principios tiene como objetivo hacer que el lugar de trabajo sea seguro y eficiente. Las 5S significan los siguientes términos al japonés y sus traducciones al inglés: seiton, poner en orden; seiri, ordenar; seiso, brillar; seiketsu, estandarizar; y shitsuke, sostener. Para obtener más información sobre este tema, consulte “Todo lo que necesita saber sobre Lean Six Sigma”.
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Factores humanos (HFE): HFE estudia las capacidades y limitaciones humanas y cómo se aplican al diseño de productos, herramientas y procesos. HFE tiene un sólido historial de éxito en la mejora de los procesos de fabricación y ahora está demostrando ser útil en aplicaciones clínicas para reforzar la calidad, la fiabilidad y la seguridad.
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Cero defectos: esta estrategia de gestión industrial se centra en reducir y eliminar los defectos a través de un enfoque continuo en el rendimiento puntual y preciso. En Estados Unidos, esta estrategia fue muy popular en la década de 1960 y principios de la década de 1970.
Herramientas de mejora de la calidad
Las siguientes herramientas trabajan en conjunto con las metodologías de mejora de la calidad mencionadas anteriormente:
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Análisis de causas de origen (RCA): es una forma de analizar los eventos y resultados inesperados para determinar las causas subyacentes y recomendar cambios que probablemente solucionen los problemas resultantes y eviten problemas similares en el futuro.
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Herramientas de RCA: las herramientas de RCA incluyen los cinco por qué, la apreciación o el análisis situacional (“¿y qué?”) y los desgloses. Estas herramientas revelan detalles más finos de un panorama más amplio, como los datos estado por estado que surgen de los datos nacionales y los subprocesos del diagrama de causa-efecto que surgen de los procesos generales. En la atención médica, las RCA se aplican después de eventos centinela, que son imprevistos que provocan la muerte o lesiones físicas o psicológicas graves a uno o más pacientes en un entorno clínico o de atención médica. Por definición, estos eventos no son causados por una enfermedad preexistente.
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Análisis de modos y efectos de fallas (FMEA): este es un enfoque sistemático para identificar lo que podría salir mal. Antes de un evento, se aplica FMEA para considerar todos los resultados adversos y mitigar estas posibilidades. Lo ideal sería que este proceso de mitigación se llevara a cabo tanto durante la fase de diseño como más tarde, durante la implementación. El proceso FMEA aborda estas preguntas:
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Modos de falla: ¿Qué podría salir mal?
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Causas de la falla: ¿Por qué pudo suceder esto?
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Efectos de la falla: ¿Cuáles serían las consecuencias de esta falla?
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Análisis de modos y efectos de fallas en la salud (HFMEA): el Centro Nacional para la Seguridad del Paciente de la Administración de Veteranos de los Estados Unidos creó la HFMEA con el propósito de evaluar los riesgos. La aplicación de la herramienta incluye identificar los modos de falla y, luego, aplicar una puntuación de matriz de riesgos.
Control estadístico de procesos para la mejora de la calidad
El control estadístico de procesos (SPC), que mide y controla la calidad, comenzó en la fabricación, pero puede aplicarse en otros campos. El SPC se basa en la recopilación continua de mediciones del producto y del proceso, así como en la subsecuente sujeción de dichos datos al análisis estadístico. En la fabricación, usted recopila datos de máquinas en la línea de producción. Incluso puede comparar datos de diferentes tamaños y características. Por ejemplo, en Estadísticas y análisis de datos en geología, John C. Davis escribe: “Para comparar los resultados de muestras de diferentes tamaños, deben convertirse en un formulario estandarizado. Esto se hace simplemente dividiendo las coordenadas del resultado por el número de observaciones, n...”
PDSA para la mejora de la calidad
El ciclo de PDSA de planificar-hacer-estudiar-actuar ofrece un marco común para la mejora en la atención médica, la educación, la industria y otras áreas. PDSA puede tomar varios ciclos para probar y perfeccionarse, pero los ciclos de implementación también difunden ideas. El marco escala de organizaciones pequeñas a grandes.
En esencia, PDSA se asigna a estos pasos de aprendizaje activos e iterativos:
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Pregunte:
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¿Qué quiere hacer?
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¿Cómo sabrá que el cambio ha creado una mejora?
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¿Qué cambios crean mejoras?
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Luego:
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Desarrolle el plan.
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Implemente los cambios.
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Verifique los resultados.
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Realice mejoras adicionales.
El ciclo de PDSA puede tener tres expresiones de implementación. La industria de la atención médica utiliza la resolución de problemas de ciclo rápido, las pruebas de facilidad de uso y los bucles de comunicación de políticas de práctica; las organizaciones educativas utilizan bucles de comunicación de prácticas y políticas. Las tres expresiones de implementación funcionan de la siguiente manera:
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Resolución rápida de problemas: esto alienta a los equipos a planificar los cambios y realizar actualizaciones en 3 meses, en lugar de dentro de 8 a 12 meses. Este enfoque es adecuado para las implementaciones de registros médicos electrónicos y en aquellos casos en los que las mejoras rápidas pueden tener un gran impacto en las partes interesadas.
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Pruebas de usabilidad: con origen en el desarrollo de software, las pruebas de usabilidad ofrecen pruebas iterativas con varios grupos pequeños. La serie ideal de pruebas es de cuatro a cinco, con diferentes grupos de cuatro a cinco personas. Cada prueba revela obstáculos y errores únicos; por lo general, empiezan por problemas superficiales y culminan en problemas más fundamentales. A medida que implemente mejoras, puede introducir nuevos problemas que requieran correcciones.
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Ciclos de comunicación práctica-política: el modelo de ciclo de comunicación práctica-política se articuló para explicar cómo los productos y procesos complejos, como los sistemas de software heredados, y las organizaciones podían descubrir dónde y cómo realizar mejoras. En este enfoque ascendente, los niveles de base (o de práctica) mantienen una comunicación regular con la gerencia y los niveles superiores (o políticas) sobre los requisitos y los cambios. Esto garantiza que la parte relevante registre mejoras en la forma de política.
Los pasos de PDSA capturan las siguientes actividades:
- Plan: la fase de planificación implica el establecimiento de objetivos, la elección de áreas de enfoque, la identificación de estrategias de mejora y la preparación del plan de QI.
- Establezca objetivos: ¿qué quiere mejorar? La revisión puede ser poco frecuente, por lo que considere establecer objetivos SMART para actuar como indicadores de progreso intermedios que contribuyen al objetivo principal. Para establecer metas y objetivos, responda a estas preguntas:
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¿Qué quiere lograr su organización o equipo?
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¿Dónde necesita mejorar el servicio o la atención?
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¿Qué pasa con una jornada laboral o una experiencia del cliente que es más frustrante para los empleados y los clientes?
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¿Dónde puede ser más eficiente?
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- Crear un equipo de iniciativa: incluya a representantes de un grupo o equipo afectado por el cambio, pero considere la posibilidad de incluir representantes funcionales y operativos. Incluya miembros especiales del equipo según sea necesario. Algunas fuentes sugieren que un equipo con un máximo de 10 miembros es el más efectivo. Establezca una implementación y revise el cronograma de la iniciativa.
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Determinar las soluciones: las soluciones deben adaptarse al problema, alinearse con la cultura de la organización y los clientes a los que presta servicios, o proporcionar actualizaciones o avances tecnológicos. A continuación, le mostramos algunas opciones para encontrar posibles soluciones:
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Visite otras instalaciones. Ver lo que hacen los demás puede ayudar al equipo a superar la resistencia interna al cambio.
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Obtenga información de conferencias, literatura del área y literatura académica.
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Encuentre prácticas de referencia para su especialidad.
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Hable con sus clientes. Por ejemplo, en el ámbito de la atención médica, haga una encuesta a sus pacientes y a sus familias.
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Prepare el plan: agregue estrategias y subestrategias. Incluya respuestas a estas preguntas:
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¿Cuáles son las metas?
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¿Cuáles son los objetivos?
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¿Qué áreas quiere mejorar?
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¿Qué acciones pueden lograr estos objetivos?
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¿Qué partes interesadas se verán afectadas y cómo?
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¿Quién puede dirigir o defender la iniciativa?
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¿Qué recursos necesita: presupuestarios, humanos o materiales?
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¿Cuáles son las barreras potenciales? ¿Cómo puede superarlos?
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¿Cómo medirá las mejoras y los éxitos? Describa los puntos de referencia que supervisarán el progreso en la consecución de los objetivos y metas. En organizaciones clínicas y de atención médica, encuentre métricas para determinar si los miembros del equipo cumplen con prácticas nuevas o revisadas. Haga esto para comprender cómo las prácticas influyen en la atención del paciente y para determinar si la atención está mejorando y en qué medida.
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¿Cuál es el cronograma?
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¿Cómo compartirá su plan de acción?
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Hacer: implementar el plan en ciclos cortos y áreas localizadas, ejecutar pequeños ajustes y evaluar los cambios sobre bases cualitativas y cuantitativas. En esta etapa, también se recopilan datos. Su plan ya debe indicar mediciones que proporcionarán el mayor impacto y que no representarán una carga para el personal y las partes interesadas. Asegúrese de explicar a todo el equipo por qué está recopilando datos. Encuadre la recopilación de datos como un intento por averiguar qué es lo que funciona. Los equipos estarán más entusiasmados con la realización de cambios y la recopilación de datos cuando se centren en lo positivo, en lugar de en encontrar problemas y errores. Además, tenga en cuenta que si bien los datos pueden resaltar los cambios con el tiempo, los datos y los gráficos en sí mismos no apuntan necesariamente a las prácticas recomendadas.
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Los datos a menudo se reúnen mejor en documentos como hojas de verificación, diagramas de flujo, mapas de carriles o diagramas de ejecución, lo que también puede ayudar a mostrar y compartir datos:
- Hoja de verificación: también llamada diagrama de concentración de defectos, es una hoja de verificación que se adapta a diferentes situaciones. Se trata de un formulario estructurado para recopilar datos cuantitativos y cualitativos. Las hojas de verificación se encuentran entre las siete herramientas básicas de calidad.
- Mapas de carriles: también conocidos como mapas de implementación o diagramas multifuncionales, los mapas de carriles describen los procesos según las funciones, que se muestran en los carriles.
- Diagramas de flujo: los diagramas de flujo describen gráficamente los procesos.
- Diagramas de ejecución: los diagramas de ejecución utilizan una sola línea para representar cómo cambian las tendencias de los procesos a lo largo del tiempo, con movimiento hacia arriba y hacia abajo.
- Gráficos de control: los diagramas de control trazan los cambios en los datos con una sola línea. Sin embargo, los gráficos de control incluyen líneas de límite de control superior e inferior y una línea central. Si los puntos de datos superan las líneas límite, sabrá que su proceso no es estable; está fuera de control. Puede utilizar los gráficos de control para la evaluación comparativa interna.
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Estudio: utilice los datos recopilados para determinar qué funciona y qué no. Utilice diagramas de ejecución, diagramas de control y diagramas de Pareto para visualizar los resultados. Comparta los resultados, especialmente los éxitos, para crear entusiasmo a través del boca en boca. No se preocupe por lo que parezcan ser fracasos. Dado que los cambios localizados no se aplican a toda la organización, puede realizar e implementar fácilmente modificaciones incrementales (cuando se perfeccionen) en el resto de la organización.
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Acto: cuando el plan tenga éxito, extienda los pasos a la organización más grande. Adapte los procesos según sea necesario. Supervise los resultados por mes o por trimestre. Identifique y gestione cualquier barrera para la adopción, por ejemplo:
- Miedo al cambio, miedo al fracaso o miedo a la pérdida de control
- Dolor por la pérdida de prácticas o personas conocidas
- Falta de experiencia básica en gestión
- Niveles insuficientes de personal
- Insuficientes sistemas de tecnología de la información
- Falta de capacitación en trabajos funcionales y operativos
- Políticas desactualizadas o poco razonables
¿Cómo es un proceso de mejora de la calidad en la atención médica?
Con su enfoque de vida o muerte, la atención médica es un campo primordial para las iniciativas de mejora de la calidad. Puede usar los procesos de QI para empresas, clínicas, laboratorios y consultorios individuales. En la atención médica, las metas y los objetivos pueden ser funcionales u operativos, y pueden incluir medidas de proceso y medidas de resultado. Por ejemplo, puede mejorar su proceso de admisión en la recepción o su proceso de atención de heridas. En la atención médica, medimos las mejoras en términos de resultados deseados.
Como afirma este artículo de una revista profesional, “La evidencia del rendimiento variable de una colonoscopia indica que los resultados del paciente podrían mejorarse mediante un proceso constructivo de mejora continua de la calidad”. En este contexto específico de mejora del rendimiento de las colonoscopias, esta revista señala además que los profesionales pueden implementar la mejora de la calidad “educando a los endoscopistas en técnicas óptimas de colonoscopia, documentación de procedimientos, interpretación de hallazgos patológicos y programación de exámenes de seguimiento adecuados”. Los patólogos pueden mejorar su trabajo a través del “informe apropiado de los hallazgos patológicos. La mejora continua de la calidad es una parte integral de un programa de colonoscopia”.
5STEEP: proceso de mejora de la calidad en la atención médica
STEEP es una herramienta de mejora de la calidad única para la atención médica. Desarrollado en 1999 por el Instituto de Medicina (IOM), ahora la Academia Nacional de Medicina, es similar a FMEA y describe seis objetivos para una atención óptima del paciente y la seguridad:
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Seguridad: evite lesiones a los pacientes provenientes de la atención con la que se pretende ayudarlos.
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Puntualidad: reduzca las esperas y los retrasos dañinos.
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Eficacia: brinde servicios, basados en el conocimiento científico, a todos los que puedan beneficiarse, es decir, evite el uso excesivo. Absténgase de prestar servicios a aquellos que no puedan beneficiarse, es decir, evite el subuso.
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Eficiencia: evite el desperdicio.
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Equitabilidad: brinde una atención que no varíe en calidad debido a las características personales, como el género, la etnia, la ubicación geográfica y el estado socioeconómico.
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Centrado en el paciente: brinde una atención respetuosa y que responda a las preferencias, las necesidades y los valores individuales del paciente.
Además de los desafíos generales inherentes a la búsqueda de la mejora de la calidad, la atención médica presenta obstáculos particulares. Por ejemplo, las organizaciones de atención médica se enfrentan a la probabilidad de que los eventos adversos se repitan y deben anticipar la superación de la resistencia al cambio entre las partes clave, como los médicos, el 16% de los cuales puede no estar dispuesto a revisar los procesos.
Sin embargo, los ciclos de QI y la captura de datos apoyan las aplicaciones para programas financieros. Además, las certificaciones proporcionan medidas para contribuir a los esquemas de informes públicos y ofrecen datos para respaldar los modelos de pago basados en el valor.
¿Cómo es un proceso de mejora de la calidad en enfermería?
En enfermería, el proceso de mejora de la calidad pretende que el enfermero de planta esté mejor situado para supervisar el estado de los procesos y realizar mejoras. Los esfuerzos de QI de los enfermeros pueden incluir problemas de seguridad (como prevenir las caídas del paciente), problemas clínicos (como atención de heridas y procedimientos quirúrgicos) y autocuidado para mantener la seguridad, la salud y el bienestar mental del profesional.
¿Cómo es un proceso de mejora de la calidad en la educación?
La mejora continua de la calidad es el marco para la mejora constante de la educación, tanto la educación superior como el K-12 en la educación pública. Aunque son comunes en la fabricación y la atención médica, los métodos de mejora de la calidad para la educación ahora están empezando a florecer. Las metodologías en la educación incluyen Six Sigma, PDSA, PDCA (planificar-hacer-verificar-actuar) y, en algunos casos, Lean.
¿Cómo es un proceso de mejora de la calidad en los sistemas de información?
Debido a que apoyan la recopilación y el análisis de datos, los sistemas de información son clave para los procesos de mejora de la calidad de muchos tipos de organizaciones, especialmente la atención médica. La TI en la atención médica aprovecha los registros electrónicos de salud (EHR) y los intercambios de información médica (HIE), además de las fuentes de datos internos. Los sistemas de información pueden ayudar con mejoras de calidad, como generar recordatorios para los pacientes para las pruebas de detección y los controles de salud preventivos, así como proporcionar acceso a informes y registros de laboratorio, radiología, hospitales y especialistas.
¿Cómo es un proceso de mejora de la calidad en un software?
La gestión de la calidad de software (SQM) es un proceso de gestión que tiene como objetivo desarrollar y gestionar la calidad del software para garantizar mejor que el producto cumpla con los estándares esperados por el cliente. Al mismo tiempo, también cumple con los requisitos normativos y de desarrolladores.
¿Cómo es un proceso de mejora de la calidad en el suministro?
En términos de suministro, la mejora de la calidad se centra en los objetivos mutuos en toda la cadena de suministro, en lugar de en la competencia entre proveedores. El QI en el suministro suele cumplir con los criterios del Premio Nacional de Calidad 2002 de Baldrige, que hace hincapié en las necesidades del cliente final, no solo las del siguiente cliente de la cadena. Algunos ejemplos incluyen la idea expuesta por Evan L. Porteus en “Optimal Lot Sizing, Process Quality Improvement, and Setup Cost Reduction de costos de configuración”, de que los lotes más pequeños ofrecen menos oportunidades para los defectos y errores.
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