Cómo escribir OKR profesionales y personales efectivos

Aunque cada OKR específico será exclusivo de su organización, puede usar un proceso común para escribirlos que debería producir éxito. Estos pasos lo ayudarán a comprender el contexto de los OKR y los tipos de OKR que se adaptan a su situación. 

Al escribir OKR, también tenga en cuenta que es mejor no crear un OKR que apresurarse y crear un principio que sea poco claro e inviable. 

1. Orientarse: sea consciente de los objetivos de la empresa y entienda qué problemas abordará el equipo. “Debería ser fácil escribir los OKR, pero con frecuencia, los objetivos corporativos y del equipo no se alinean”, dice Darrel Whiteley, experto en Master Black Belt, Lean Master y Kaizen con Firefly Consulting.

“Se obtiene un objetivo corporativo como 'Aumentar los ingresos en $20 millones' y, luego, en la línea de  productos, se obtiene un objetivo como 'Crear más productos'. Ese es el error que veo con mayor frecuencia: los  objetivos corporativos no se despliegan de una manera que sea comprensible a nivel básico. Sin embargo, a veces  es cierto lo contrario. En línea, la seguridad puede ser importante, pero ese objetivo no se aplica a las empresas”.

2. Seleccione una herramienta OKR: elija una herramienta para registrar, almacenar y compartir OKR. Están disponibles plataformas diseñadas para un propósito, pero pueden funcionar una plataforma de colaboración o incluso una simple hoja de cálculo. Puede usar un rotafolio o una pizarra para un grupo más pequeño, pero las herramientas digitales le permiten supervisar y dar seguimiento a los OKR, así como actualizar el progreso. Además, las herramientas digitales pueden archivar OKR anteriores para futuras referencias.
3. Escriba los OKR: mantenga las cosas simples, nítidas y claras. Considere qué marcará una diferencia relevante para su equipo durante los próximos 90 días. Sea realista y tenga en cuenta el contexto cultural y de mercado al crear un objetivo. Además, piense en los OKR como una forma de acorralar los recursos y la atención cuando el personal puede sentirse arrastrado en varias direcciones.
   
   Los equipos y las empresas suelen establecer de tres a cinco ciclos de cadencia OKR (anual, trimestral, mensual o de otro tipo). Christina Wodtke, oradora y autora del libro Radical Focus basado en OKR y de un libro reciente, The Team that Managed Itself, sugiere elegir un objetivo por trimestre, en lo que todas las personas pueden centrarse al priorizar las tareas diarias. 

"Elija algo para el trimestre que no ha hecho durante mucho tiempo”, sugiere “A menudo, las cosas que son importantes pero no urgentes se posponen. Pregúntese: '¿Qué necesitamos hacer para que realmente haga la diferencia?' Entonces se vuelve importante y urgente”. Lea nuestra guía completa sobre la gestión de cargas de trabajo para obtener más información sobre la priorización de recursos.

4. Alinear los OKR: la alineación se refiere a cómo funcionan juntos los OKR en toda la organización. Los OKR de alto nivel proporcionan orientación para la dirección general de la empresa. Luego, los equipos e individuos crean OKR que contribuyen a esos objetivos. Las personas y los equipos también pueden sugerir OKR que se filtran hasta niveles más altos de gestión.
   
   En algunas organizaciones, los OKR se caen en cascada en toda la empresa. Un nivel de la empresa establece un OKR, y los niveles inferiores asumen sus resultados clave como sus propios objetivos. Pero hacerlo plantea algunas dificultades; si necesita cambiar los resultados clave, afecta directamente los objetivos de los niveles inferiores y es posible que tenga que cambiar de rumbo. Con los objetivos en cascada, también puede llevar meses establecer los objetivos a medida que los equipos esperan que los niveles superiores desarrollen sus OKR.
   
   Una cascada descendente se denomina alineación estricta, que es posible que deba imponerla para algunos esfuerzos. En cambio, muchos expertos defienden un enfoque más libre llamado alineación direccional, en el que los equipos y las personas aprovechan la transparencia del proceso para adoptar los OKR desde cualquier parte de la organización.
5. Definir cadencia: el término cadencia describe la frecuencia con la que revisa y puntúa un OKR. Los OKR de la empresa pueden tener una cadencia de un año, mientras que los OKR del equipo suelen seguir un ciclo trimestral o mensual. Los grandes departamentos y divisiones también pueden establecer OKR anuales.
   
   A veces, una organización aplicará una cadencia anidada, o una variedad de cadencias. Algunos profesionales desalientan esta práctica porque puede limitar las oportunidades de sincronización, pero diferentes cadencias pueden coincidir con las necesidades de diferentes organizaciones:
   • Si es un negocio emergente que necesita pivotar rápidamente para adaptarse a los cambios del mercado, una cadencia de seis meses no funcionará. Si revisa con frecuencia, puede ajustarlo de manera rápida y sencilla. 
   • Las revisiones frecuentes del progreso también eliminan la necesidad de una hoja de ruta completa.
   • Las cadencias más cortas pueden ayudarlo a lograr objetivos específicos. Para los cambios de comportamiento y culturales, las cadencias mensuales o trimestrales funcionan mejor.
   • Las cadencias más largas se adaptan a las empresas que no necesitan pivotar de inmediato al adaptarse a los cambios. Las cadencias largas también pueden funcionar mejor cuando su organización es menos competente en los procesos de OKR.
   • Las cadencias más largas se adaptan a problemas menos apremiantes.
     
     Si su empresa es nueva en los OKR, comience con una cadencia por departamento. Incluso podría considerar continuar con una cadencia para la organización.
6. Establecer revisiones: para cada cadencia, establezca revisiones de mitad y término final. Además, configure registros semanales dentro de cada equipo y ajuste los resultados clave según sea necesario, teniendo en cuenta las restricciones externas. Y recuerde celebrar y reconocer los hitos.
7. Comuníquese sobre los OKR: comparta ampliamente los OKR del equipo y de la empresa, para que las personas sepan en qué están trabajando y cómo pueden ayudar a los colegas y otros equipos a alcanzar sus objetivos.
8. Revise sus OKR: al final de cada término, lleve los elementos pendientes (si siguen siendo relevantes). Puede seguir con los mismos objetivos de trimestre a trimestre, pero lograr resultados clave o adaptarlos para satisfacer nuevas circunstancias. Si logra resultados clave, puede convertirlos en indicadores clave de rendimiento (KPI), que hacen un seguimiento de los procesos empresariales diarios. Para obtener más información sobre la diferencia entre las dos métricas, consulte la Guía comparativa de OKR y KPI.