¿Qué es la mejora de procesos?
A veces conocida como mejora de procesos empresariales (BPI), la mejora de procesos implica desglosar todas las actividades y los procedimientos de su empresa e identificar dónde puede implementar eficiencias y mejoras. La mejora de procesos debe realizarse durante el desarrollo regular de la organización y cuando las empresas se reestructuren.
Los profesionales identifican, analizan y mejoran los procesos empresariales existentes para cumplir con nuevos estándares u objetivos al modificar o eliminar un proceso, o complementarlo con subprocesos. Después de decidir qué desea cambiar, realice un análisis sobre las mejoras tangibles.
La mejora de procesos es más compleja y desafiante de lo que la mayoría de los gerentes creen y requiere el uso de un enfoque sistemático con una de las metodologías disponibles. Sin este enfoque estructurado, el impulso al cambio es casi imposible de mantener. Además, los malos hábitos y los flujos de trabajo deficientes se normalizan en un entorno de trabajo concurrido. Un ejemplo de una metodología estructurada son las evaluaciones comparativas, que es una metodología de mejora continua que compara las métricas de rendimiento y las prácticas recomendadas entre empresas e industrias. Este enfoque de diez a doce pasos aprovecha lo que las empresas están haciendo en una industria similar que puede ayudar a mejorar a las empresas de otro sector.
Los profesionales de la mejora de procesos siempre deben incorporar principios de gestión de cambios, para que puedan tener una forma sistemática de lidiar con los cambios en los procesos. La gestión de cambios busca garantizar que los cambios realizados en los procesos se implementen correctamente y que sus beneficios se logren con el tiempo. Según un artículo de Wall Street Journal, alrededor del 60 % de las iniciativas de mejora fracasan con el tiempo debido a la resistencia del equipo y a la mala comunicación. Los principios de gestión de cambios eliminan estos obstáculos e implementan un plan para evitar los errores típicos con el fin de garantizar que sus iniciativas tengan éxito.
Un concepto útil en la mejora de procesos es la asignación de procesos, que es la creación de diagramas de flujo de trabajo que muestran todos los pasos de un proceso y cualquier proceso paralelo. Antes de realizar cambios, los profesionales pueden mostrar visualmente dónde están los procesos y qué pasos involucran, lo que posiblemente puede revelar cuellos de botella.
En la atención médica, la mejora de procesos se centra en avanzar hacia un modelo basado en el valor para tratar a los pacientes. La mejora de procesos y sus metodologías son un componente clave en el futuro de la atención médica. Los administradores de atención médica usarán los datos, la estandarización y la reducción de la variación de procesos, y se beneficiarán del uso de las mismas metodologías que el sector empresarial, como Lean y Six Sigma.
Hay mucho debate sobre la mejora de procesos como disciplina y si una metodología específica es la mejor. La mejora de procesos es un término genérico que se refiere a los principios simples de identificar oportunidades, realizar cambios y medir los efectos de los cambios. Algunos profesionales agregan una metodología a su terminología, como la mejora continua (Kaizen), que es una metodología de mejora de procesos Lean.
A continuación, le mostramos los conceptos clave de este tipo de mejora de procesos:
Es una mentalidad, no una única actividad. Como mentalidad, las actividades se convierten en parte del flujo de trabajo regular. Haga que sea una práctica, no un evento único.
Para obtener los mejores resultados, practique en toda su agencia. Cada parte de su empresa debe estar dispuesta a revisar regularmente su flujo de trabajo para obtener mejoras. Si no toda la empresa está a bordo, existe el riesgo de que las optimizaciones en un departamento provoquen la disminución de la eficacia de otro departamento. Por ejemplo, si su departamento de TI mejora un programa de software, pero su departamento de RR. HH. no mejora la capacitación para incluir este software, los usuarios pueden sentirse frustrados y, en el peor de los casos, perder tiempo y trabajo.
Su empresa proporcionará más valor más rápido. Si utiliza un enfoque sistemático y científico para la mejora de procesos, notará que su empresa puede ofrecer mejores resultados en un período más corto. La prueba está en las métricas.
Todos los tipos de empresas y todas las facetas de una empresa pueden beneficiarse de la mejora de procesos. Entre algunos ejemplos se incluyen los siguientes.
Tecnología de la información (TI): La TI forma parte de todas las partes de la mejora de procesos. La mayoría de los departamentos de TI sirven no solo a clientes externos, en el caso de las empresas tecnológicas, sino también a sus clientes y departamentos internos. Una TI sólida puede convertirse en una herramienta para la mejora de procesos de toda una empresa, ya que puede combinarse con otras partes de la empresa para proporcionar un flujo de valor e implementar sus propias mejoras en los procesos para servir mejor a sus clientes externos e internos. Por ejemplo, en un centro de datos, la cantidad de energía que tiene una empresa determina cuántos servicios pueden suministrar. Comprar o desarrollar la capacidad de medir el uso de energía de los usuarios es su primer paso. El departamento de TI revisaría mensualmente las mediciones de cada usuario para determinar la identificación de excesos y posibles infracciones. Usarían esta información para determinar si ciertas actividades (como el streaming de música y la minería de criptomonedas) requieren más energía y luego implementarían políticas que no las permitieran.
Gobierno: Aunque es notoriamente desafiante debido a que se necesita un entorno de bajo riesgo, mejorar los procesos en el sector gubernamental es posible, y algunos dirían incluso crítico. Algunos ejemplos de mejoras de procesos en el gobierno incluyen analizar los procesos de permisos para encontrar ineficiencias, brechas y posibles formas de agilizarlos. Otra oportunidad de mejora de procesos para el sector gubernamental es combinarlos, cuando sea posible, para ofrecer un mejor servicio a los clientes que necesitan varios servicios. Por ejemplo, en lugar de visitar varias agencias para obtener un certificado de nacimiento, pasaporte y avisos de viaje, podrían ir a un solo lugar utilizando el mismo sistema.
Almacén: Los almacenes son semilleros de ineficiencias. La demanda de variedad aumenta constantemente la cantidad de productos surtidos que se deben almacenar, rastrear y enviar. Los proyectos de mejora pueden centrarse en el análisis de franjas, la optimización del almacenamiento de productos, la mejora de flujos de la ruta de selección, el etiquetado de los productos, la limpieza, la iluminación y la reconfiguración constantemente necesaria del sistema de almacenamiento.
Software: Especialmente en las empresas de software de entrega de servicios, la demanda de fallas, también conocida como solicitudes para corregir errores, es una gran fuente de desperdicio. Para la mejora de procesos, estas empresas deben centrarse en por qué los clientes llaman y si hay razones consistentes para la demanda de fallas. Se llevaría a cabo este proceso en lugar de la métrica típica de reducir el costo por llamada respondida para aumentar la satisfacción del cliente y liberar nueva capacidad de servicio.
¿Cuáles son las metas y los objetivos de la mejora de procesos?
Las empresas están en el negocio para prosperar y ganar dinero. Ya sea que una empresa intente eliminar el desperdicio y las fricciones o mejorar la satisfacción de los clientes, realizar iniciativas básicas de mejora de procesos de una manera medida y estructurada puede marcar la diferencia. Otros objetivos o metas para los proyectos de mejora de procesos pueden incluir lo siguiente:
Reducir el tiempo del proceso.
Mejorar la calidad de los productos y servicios.
Asegurar un mejor cumplimiento de las regulaciones o las leyes.
Satisfacer las demandas y los objetivos de los clientes.
Para transiciones drásticas.
Para abordar la causa raíz de las deficiencias.
¿Cuáles son los pasos de un proyecto de mejora de procesos?
Cuando la mejora de procesos es exitosa, se optimizan los objetivos y las necesidades de la empresa, con el respaldo de los procesos. Los profesionales comienzan con las necesidades empresariales y luego averiguan qué procesos los respaldan. Luego, analizan los procesos para detectar mejoras, brechas y cuellos de botella. De esta manera, los líderes pueden centrarse en rediseñar y reorganizar los procesos cuando sea necesario, y posiblemente designar a diferentes personales o departamentos para que sean propietarios de ellos. Se puede considerar o determinar tecnología innovadora para respaldar estos procesos.
Sophie Miles is the CEO & Co-Founder of elMejorTrato.com. “Organizations have an obligation to continuously improve their business management processes,” she explains. “For this they must measure the performance and the value added to the company, using corrective actions when necessary. This management is the most effective to improve the quality and efficiency of companies, and thus achieve the initial objectives. Improvement should be applied to all the processes that are crucial for a company's development, although it is also good to have optimized every last process that is carried out. The latter is more complicated, but if we improve the bulk of the processes we usually work with, the benefits will be enormous.”
Miles recomienda seguir los siguientes cinco pasos genéricos:
1. Defina los procesos que componen la organización y los indicadores clave más importantes de cada fase del proceso. Es necesario conocer los indicadores y medirlos para saber dónde deben llevarse a cabo las mejoras. Por ejemplo, si se está digitalizando la parte administrativa de la empresa, los indicadores clave serían la reducción del tiempo en las tareas manuales y el ahorro de costos, entre otros.
2. Determine las fases del proceso en el que buscará mejorar el indicador que se eligió inicialmente. Es mejor modificar las fases una por una, ya que esto mostrará la precisión de los resultados obtenidos. Si se cambian demasiadas cosas a la vez, no podrá saber si el cambio fue positivo o no.
3. Una vez que planifique las fases que deben mejorarse, diseñe el proceso. Tenga claro qué objetivos quiere alcanzar. Una vez establecido el diseño, elija los recursos tecnológicos para llevar a cabo los procesos, medir sus resultados, etc. Luego, defina los tiempos del proceso y respételos cuando comience. Por último, involucre al equipo desde el principio del proceso de mejora.
4. Marque los objetivos adecuados que quiere alcanzar e identifique oportunidades de mejora y qué recursos se necesitan para alcanzar esos objetivos.
5. Mediante el uso de métricas, supervise y siga constantemente el proceso. Los objetivos que se establecieron en un proceso de mejora pueden cambiar con el tiempo. Revise constantemente los procesos y vea si cambian, además de anotar si han logrado las mejoras que deseaban.
Cuatro pasos para la mejora continua de procesos
A medida que el mundo cambia y las tecnologías evolucionan, también lo hace la mejora de procesos. De manera más formal, e independientemente de la disciplina, los profesionales pueden seguir cuatro pasos para la mejora regular o continua de los procesos:
- Reconozca la necesidad de cambio: Ya sea que realice auditorías regulares de procesos o tenga una gran idea, observe las áreas de su empresa que tienen problemas. Tal vez haya muchos problemas. Priorice estas necesidades; para ello, revise cómo afecta cada problema y los procesos asociados a su empresa y a sus clientes. En esta etapa, haga las siguientes preguntas:
¿Cuál es el propósito de cada proceso?
¿Quién es el cliente al que afecta cada proceso?
¿Dónde están los puntos débiles?
David Chaudron, Ph.D. and Managing Partner at Organized Change Consultancy, advises, “Prioritizing what needs to be improved is one of the most important decisions a company can make when implementing process improvement. The questions to ask are:
¿Cuáles son las limitaciones de los procesos que no nos permiten alcanzar nuestros objetivos estratégicos?
¿Qué sistemas necesitamos poner en marcha para que la mejora continua sea una parte permanente de nuestra cultura?
¿Cómo medimos la mejora, dado que los resultados pueden ser difíciles de cuantificar?
“Es fácil sobreentrenar a los empleados y llenarlos de herramientas y técnicas que rara vez pueden usar. Los directivos sénior deben recibir capacitación para identificar los sistemas de una empresa y centrarse en alinearlos con la estrategia de la empresa. Una vez que se identifican problemas específicos, recomendamos aplicar técnicas de resolución y medición simples. Si hay problemas operativos específicos en los que los resultados se cuantifican y manipulan fácilmente, se pueden usar técnicas más sofisticadas, como experimentos”.
- Revise sus procesos actuales de cerca: Una vez que haya descubierto qué procesos deben renovarse, deberá revisar los procedimientos de los que forman parte, para comprender de principio a fin lo que está relacionado. Hay muchas herramientas que puede usar para el análisis, como la asignación de procesos, el análisis de causa y efecto, y las encuestas operativas. Independientemente de lo que use, también debe hacer las siguientes preguntas:
- ¿Qué pasos del proceso tienen cuellos de botella?
- ¿Hay algún punto de ruptura en el proceso?
- ¿Dónde hay más retrasos?
- ¿Dónde aumentan los costos?
- ¿Dónde se ve afectada la calidad?
Obtenga el patrocinio ejecutivo y la aceptación del personal: Antes de tomar decisiones relativas a los cambios, debe asegurarse de que los directivos sénior y el personal están de acuerdo. Presente a los directivos sénior sus argumentos para el cambio y qué efectos tienen los problemas en la empresa. Debe ayudar al personal a comprender que el cambio está destinado a mejorar su trabajo, así como debe obtener su aceptación.
- Desarrolle su estrategia de mejora: Ahora que ha completado la fase de análisis de procesos, es hora de desarrollar una estrategia para solucionar problemas. Es hora de determinar cómo se pueden solucionar algunos de los procesos y establecer objetivos que se alineen con el plan estratégico de su empresa.
Cómo identificar oportunidades de mejora de procesos
En el clima empresarial global, las empresas siempre buscan formas de usurpar a sus competidores. Para ayudar a su empresa a ser competitiva, las mejoras de procesos son un componente crítico de su plan estratégico general de crecimiento y expansión. Ya sea que tenga un especialista en mejora del personal o implemente una cultura de mejora, alguien debe estar familiarizado con todos sus procesos empresariales. Sin embargo, una compañía que se basa en cómo funciona su empresa en general no debe dejarse solo en manos de los empleados. Los directivos de alto nivel deben tener suficiente participación para poder identificar oportunidades. Los asesores de mejora externos deben entrevistar a tantos empleados como sea posible, en especial a los que desempeñan puestos clave.
Todos los procesos de la empresa deben trazarse visualmente. Ya sea que elija flujos de trabajo informales o diagramas de BPMN más formales, identifique primero los procesos empresariales principales. Reúna y asigne datos que describan las entradas y salidas de los procesos con cada imagen. Estos podrían incluir aspectos como el inventario, los costos, las ventas mensuales, la demanda del cliente, el plazo de entrega de producción, las horas laborales necesarias y los requisitos de espacio.
Pregúnteles a los expertos (también conocidos como sus empleados) dónde creen que se produce el desperdicio. Pueden ayudarlo a determinar los procesos o partes de los procesos que no agregan valor. Realice un análisis de causa raíz para identificar oportunidades de mejoras en los procesos.
Hay muchas opiniones sobre cómo priorizar sus procesos de mejora y posibles proyectos. Una forma es clasificar las oportunidades en función de lo siguiente:
Requisitos legales, directrices nacionales o necesidades del sector
Proyectos alineados con sus planes estratégicos, misión u objetivos institucionales
Mejoras que son importantes para el personal o las partes interesadas
Mejoras que abordan problemas o procesos que elevan los riesgos, causan problemas o se producen en gran volumen
Proyectos de mejora realistas para su equipo
Robert D. Sollars, is a consultant and the author of Unconventional Customer Service. He offers another way to begin process improvement: “Look at your procedures and figure out what isn’t needed or can be tossed out because it is outdated and virtually unworkable. Defy conventional wisdom and plow your own field to get the job accomplished. You need an outstanding knowledge of your company and its processes before you can try to change it. Usually this takes, even for managers, at least six months before they feel comfortable at even suggesting change. Some people make the mistake of attempting to make changes that they do not know anything about immediately after taking over. This only makes the law of unintended consequences apply and things get more messed up than ever. Know as much as possible before you begin trying to change anything.”
Fallas en la mejora de procesos
Incluso con la mejor de las intenciones y los recursos, las empresas se involucrarán en proyectos de mejora de procesos que fracasan. Si ya ha desarrollado una cultura de mejora y tiene la aceptación y las herramientas adecuadas, puede tener éxito… en teoría. En un estudio cualitativo, los investigadores identificaron estas diez razones principales para el fracaso de la iniciativa:
Falta de apoyo gerencial
Comunicación inadecuada
Equipos con insuficientes habilidades
Capacitación inadecuada
Mala elección para la metodología de mejora de procesos
Falta de incentivos para el éxito
Corrupción del alcance
Equipos demasiado pequeños o no lo suficientemente diversos
Falta de seguimiento
No usar métodos de gestión de cambios
Estas pueden ser evidentes, pero todavía hay algunas preguntas a tener en cuenta:
¿Está realizando una optimización por puntos? La optimización por puntos se produce cuando una unidad de negocios o un programa se destaca. Estas unidades se optimizan en la medida de lo posible, pero están rodeadas o conectadas a otras unidades de negocios o programas que son subóptimas. Su sistema es tan fuerte como su subsistema más débil.
¿Se centra demasiado en el costo? El punto es ahorrar dinero, pero para ahorrar dinero es necesario trabajar de manera más inteligente, no más arduamente. Considere dividir el trabajo en diferentes áreas funcionales, subcontratar el trabajo de baja capacitación, centrar al personal en menos tipos de tareas, usar incentivos y programar al personal de manera más cercana para aumentar la eficiencia.
¿Depende en exceso de la tecnología? No deje que su tecnología le dé una falsa sensación de seguridad. Agregue un enfoque menos tecnológico a su día al organizar reuniones regulares con el personal, ya sea una reunión diaria de diez minutos o una reunión semanal.
¿Está agregando más proceso a su proceso? La única forma auténtica de mejorar un proceso es agregar controles, balances, restricciones o políticas a sus procesos existentes. El objetivo no es agregar complejidad o pasos adicionales, sino claridad.
¿Sus procesos son el amo del sentido común? Es importante darle a su personal instrucciones claras, pero también debe darles la libertad para mejorar las cosas en función de lo que está sucediendo a su alrededor. Necesitan suficiente orientación para comprender la visión y la intención de los procesos, pero también suficiente autoridad para anular los procesos cuando no tienen sentido.
¿Tiene en cuenta la naturaleza humana? En definitiva, su personal está compuesto por personas. Está bien diseñar algo que tenga sentido para las necesidades de la empresa, pero si no está apelando a las personas que realizan el trabajo de alguna manera, podría haber un defecto fatal en el flujo de trabajo. Recuerde incluir a las personas en el diseño y tener en cuenta la naturaleza humana al probar un nuevo proceso.
¿Está quedando enterrado en la jerga? Contratar a personas que tengan las credenciales y la experiencia adecuadas para el puesto es importante, pero debe tener claro las necesidades de la empresa. Por ejemplo, podría estar buscando un Lean Six Sigma Black Belt en teoría, pero en la práctica necesita alguien con competencias sociales que ayude con la gestión de cambios. No olvide que las metodologías se pueden aprender, pero que es mucho más difícil enseñar habilidades como el liderazgo y la compasión.
¿Qué es una metodología de mejora de procesos?
Cada empresa consultora y profesional de mejora de procesos le dirán que su metodología preferida es la mejor. Esto puede marear a su organización cuando llegue el momento de considerar la cantidad sustancial de disciplinas que compiten para alcanzar un objetivo similar. En esta sección, encontrará una descripción general de las metodologías más populares y bien investigadas, como Kaizen, Gestión de la calidad total, Six Sigma, Lean y mucho más.
Kaizen
Kaizen, palabra japonesa que significa “mejora”, se refiere a todas las actividades que constituyen una mejora continua e involucran a todos los miembros de la empresa de principio a fin. Esta estrategia, nacida en la empresa Toyota después de la Segunda Guerra Mundial, es mitad plan y mitad filosofía. En una planta de fabricación, la acción involucra a todos en eventos de mejora específicos, en especial a los de la planta de producción, y la filosofía impulsa a la cultura a pedir constantemente sugerencias y mejoras hasta que sea una forma natural de pensar. Kaizen trabaja en conjunto con un trabajo estandarizado, conocido como las prácticas recomendadas actuales.
Para ejecutar su propio evento Kaizen, utilice esta plantilla para realizar un seguimiento de su trabajo.
Descargar plantilla de resultados de eventos para la mejora rápida Lean (Kaizen)
Los eventos Kaizen suelen durar alrededor de una semana y tienen un facilitador que se centra en un problema específico. Este gráfico representa los siete pasos para poner en marcha un evento Kaizen:
Gestión de la calidad total
Con teoría que es anterior tanto a Lean como a Six Sigma, los profesionales de gestión de la calidad total (TQM) tienen cuatro principios:
Utilizas un enfoque sistemático.
Los clientes rigen el nivel de calidad.
Todos trabajan hacia el mismo objetivo.
Supervisar los resultados.
Desarrollado por William Deming, la TQM revisa exhaustivamente las directrices internas y los estándares de procesos para reducir los errores. La metodología se utiliza principalmente en la fabricación, pero también se aplica en el ejército, la medicina y las finanzas, ya que se dirige a la producción en línea, sus prácticas correspondientes y los estándares de la industria. Las decisiones se toman en función de hechos y métricas de rendimiento, y se fomenta la comunicación organizativa para mantener la aceptación de los empleados. Para obtener más información sobre la TQM, consulte “Un principio de calidad: todo lo que necesita saber sobre la Gestión de la calidad total”.
Six Sigma
El objetivo de Six Sigma es eliminar los defectos y, por lo tanto, mejorar los resultados. La metodología toma prestado muchos conceptos de la TQM, pero los mejora. Según los investigadores, Six Sigma se centra en las debilidades de la TQM y las mejora. Six Sigma toma el concepto matemático de desviación estándar (conocido como Sigma), que es una estadística que indica cuán cerca están todos los puntos de datos de la media (la tendencia central) de un proceso determinado. Cuando todos los datos están estrechamente agrupados en torno a la media, la variación es pequeña. Cuando los datos están separados, la variación es grande; la desviación estándar se mide por esta distancia. En una curva en forma de campana, una desviación estándar de la media en cualquier dirección representa el 68,2 % de todos los datos de un grupo. Dos desviaciones estándar representan el 95 % de los datos. Tres desviaciones estándar representan el 99 % de los datos, etc.
El objetivo es Six Sigma, lo que significa que todos los datos estén lo más cerca posible de la media, de modo que los defectos sean menos de cuatro en un millón medidos. En el mundo de la fabricación, esto significa que menos de cuatro de cada millón de productos fabricados tienen defectos. Este modelo matemático evolucionó no solo para reducir los defectos de fabricación, sino también para disminuir los defectos en toda la empresa. Para obtener más información sobre Six Sigma, consulte “Six Sigma para principiantes”.
Lean
Al primer vistazo, Lean parece una colección de diferentes técnicas y herramientas. Los dos principios básicos de Lean son la mejora continua y la valoración de las personas. Lean, que comenzó como un proceso de fabricación, se convirtió rápidamente en una metodología empresarial. En Lean, los profesionales intentan encontrar desperdicios y eliminarlos. Las técnicas incluyen ejercicios en equipo, prueba de errores y capacitación cruzada. Los desperdicios vienen en todas las formas y tamaños. Los siete ejemplos principales de desperdicios se muestran a continuación:
Mover bienes o servicios más lejos de lo necesario
Retrasos entre etapas
Movimiento innecesario de empleados (es decir, viajes)
Superproducción
Sobreprocesamiento
Errores
Uso indebido o infrautilización de las habilidades de los empleados
Adam Ward, an Associate Partner at Simpler Consulting (an IBM Company) and author of Lean Design in Healthcare is a Lean expert. He believes that Lean is the number one tool for improving repetitive operations. “I have a bias for eliminating the waste first before reducing variation, as there is little reason to make a wasteful process more efficient,” Ward explains. “As such, I like to apply Lean principles beginning with value stream mapping to identify key waste areas and establish flow cells that match takt (customer demand). Once the process is leaned out, then Six Sigma principles can be used to reduce variation with various tools, such as control charts and DMAIC.”
Ward tiene experiencia con Lean en una variedad de campos, pero hay uno que se destaca. “Una de mis historias favoritas fue con una de las ramas del servicio militar. Antes de nuestra llegada, las tropas empujaban un torpedo a una distancia equivalente a una maratón durante las reconstrucciones. Preparamos todo sin desperdicios y redujimos esa cantidad a varios cientos de metros”.
Si está empezando a usar Lean para eliminar los desperdicios, Ward aconseja: “Les recomendaría a los nuevos profesionales que simplemente sigan haciendo un buen trabajo y los resultados hablarán por sí mismos. Una vez que tenga un grupo central de profesionales, se creará un impulso. Asegúrese de mantener al líder empresarial de su lado y de que sea su mayor evangelizador. Tenga paciencia y haga lo correcto”.
Para obtener más información sobre Lean, consulte “La guía definitiva para la gestión de proyectos Lean”.
Mejora rápida
La mejora rápida, que no necesariamente es una disciplina por sí sola, puede incluir Kaizen y los marcos Just-Do-It. El punto de mejora rápida es poner en marcha soluciones rápidamente una vez que identifique el problema y la solución. No todos los problemas de una empresa requerirán el rigor de Six Sigma, y el uso de esa metodología en todos los casos puede darles a sus iniciativas de mejora de procesos un sesgo negativo.
Agile
Agile, utilizada principalmente en el desarrollo de software, es la técnica de gestión de proyectos que ayuda con entornos imprevisibles. Agile utiliza pasos graduales e iterativos organizados en sprints o ciclos de desarrollo. Los equipos crean comentarios rápidos, desarrollo continuo y control de calidad en estas iteraciones. Las decisiones deben tomarse rápidamente en un entorno Agile, pero los defensores de Agile dicen que los recursos se utilizan de manera más eficiente, los problemas se identifican y solucionan más rápido, y hay una mayor colaboración entre los usuarios.
Para obtener más información sobre Agile, consulte “Todo lo que necesita saber sobre la gestión de proyectos Agile”.
Cómo elegir la metodología adecuada para su empresa
La forma más sencilla de decidir el enfoque a utilizar es aprovechar la experiencia de su equipo directivo sénior o contratar a un consultor. Muchos consultores utilizan estrategias de rutina que están destinadas a implementar, capacitar y brindar apoyo a corto plazo.
También puede usar el siguiente enfoque de resolución de problemas:
Identifique el problema.
Analice el problema en busca de una causa raíz.
Desarrolle soluciones alternativas.
Seleccione el enfoque que tenga más sentido. Aquí es donde contrataría ayuda externa si no tiene la experiencia interna.
Si su organización es más madura, es probable que ya haya completado algunos ejercicios de mejora. Como parte de su evaluación y estrategia, use esta información histórica para determinar lo que funcionó y lo que no.
Al seleccionar un enfoque de mejora de procesos, tenga en cuenta las diferentes metodologías. A veces, las metodologías se utilizan indistintamente. Por ejemplo, Kaizen y Six Sigma son metodologías de mejora continua que se centran en mejorar la eficiencia. Six Sigma se centra en la producción, o el producto final, en lugar de en la cultura. Lean se centra en eliminar el desperdicio, y las metodologías de mejora rápida comienzan con el final en mente. Lean y Six Sigma se han combinado para formar una metodología que ha tenido éxito en muchas empresas que algunos investigadores consideran el patrón oro.
Según algunos expertos, si el problema es complejo, ha sido difícil de resolver en el pasado o causa mucha variación en sus productos, debe usar Six Sigma para resolverlo. Si quiere completar más tareas con rapidez o desea eliminar las actividades que no aportan valor, recurra a Lean. También puede combinar Lean y Six Sigma. Si necesita abordar el problema rápidamente y obtener resultados rápidos, considere un evento Kaizen. Si conoce la respuesta a un problema y puede realizar el cambio en 24 horas (y volver al estado original en 24 horas si no funciona), aplique una mejora rápida. Estas son algunas de las muchas metodologías disponibles presentadas de forma general.
En ocasiones, un profesional prefiere una metodología en particular, es por eso que elegir una es más una cuestión de lo que alguien ha aprendido, en lugar de una revisión metódica. Como mínimo, todas las metodologías de mejora de procesos comparten la filosofía de que las empresas y sus procesos se pueden mejorar. Las metodologías anteriores se adhieren a la idea de que las estadísticas y las mediciones son esenciales. Por último, todas comparten la idea de que las personas más cercanas al trabajo tienen la mejor idea de cómo mejorarlo.
Los procesos de la mejora de procesos
Hay varios ciclos diferentes que puede aprovechar para dar estructura a sus proyectos de mejora de procesos. La diferencia entre estos “ciclos” está en la definición de los pasos. El siguiente gráfico muestra las diferencias:
Ciclo Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PDCA)
El objetivo de la TQM, Lean y cualquier metodología de mejora continua de procesos es acelerar y aumentar el valor que se ofrece a los clientes. Este es un ciclo continuo de cuatro pasos: planificar, hacer, verificar y actuar. Independientemente del término real utilizado en cada paso, implica lo siguiente:
Planificar: Debe planificarse la implementación y evaluación de un proceso nuevo o actual. Los profesionales deben planificar cuidadosamente las métricas, inicialmente implementando cambios y mediciones más pequeños.
Hacer: Realice el plan desarrollado en el paso anterior y mídalo.
Verificar: Reúna los resultados y las mediciones del paso anterior y evalúelos. Compare estos datos con lo previsto y revise el proceso durante este paso. La mejor manera de ver las diferencias en el proceso y los resultados es trazarlas y buscar tendencias.
Actuar/Ajustar: Ahora es el momento de mejorar o ajustar el proceso. Con los datos de los dos pasos anteriores, puede determinar las causas raíz de cualquier problema. En este punto, también debe evaluar el riesgo. Si sus acciones o ajustes fueron efectivos, no verá los mismos problemas durante el próximo ciclo.
Definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC)
DMAIC, que está asociado con Six Sigma, significa definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Este proceso escalable es similar al ciclo PDCA en que es un ciclo de mejora que se centra en los procesos existentes.
A continuación, se indican los componentes de DMAIC:
Definir: Formule el problema empresarial, incluidos todos los objetivos, recursos, cronograma y alcance. Identifique a su cliente, lo que necesita y cómo le afecta el problema.
Medir: Antes de saber cuánto quiere mejorar, debe conocer su base de referencia. El equipo debe decidir qué medir y qué mejoras realistas puede hacer en esta base de referencia sobre las posibles causas raíz del problema y en qué proporción causan el problema.
Mejorar: Una vez que haya detallado las causas raíz del problema, debe identificar y probar las soluciones, ya sea en parte o en su totalidad.
Controlar: Para garantizar que los cambios se consoliden, deben estar integrados en el proceso. Implemente aprobaciones o cambios en el flujo de trabajo para asegurarse de que formarán parte del nuevo proceso.
Alex Membrillo is the CEO of Cardinal Digital Marketing advises. “Be sure to have a project management plan in place, as you’ll need to effectively manage the teams or individuals working through your improvement process,” he says. “The other aspect to consider, not outlined in the DMAIC method, is available budget for implementing your improvement process. Often, it can be easy to identify a problem, but you may not have the needed resources or capital to correct it. Factoring your available budget into the process improvement plan can allow you to develop solutions that the company can afford. Often, we develop plans that are set up in phases to help keep project costs on budget and include provisions for reallocating increases in revenue or earning generated by your previous improvements.”
Ya sea que elija el ciclo PDCA o DMAIC, el proceso se basa en usted y en las necesidades de su proyecto. PDCA es la metodología básica y cíclica que antecede a otras y se basa en un enfoque cualitativo. DMAIC depende más de los datos y es mejor para proyectos que representan más riesgo o gastos. Utilice un enfoque cuantitativo y estadísticas para resolver problemas con DMAIC, y considere esa metodología como un diagrama de flujo con un punto final.
Definir, medir, analizar, diseñar, verificar (DMADV)
El ciclo DMADV es el mismo que el ciclo DMAIC en Six Sigma, excepto que se utiliza para procesos nuevos. Dado que está desarrollando un proceso, los últimos dos pasos son necesariamente diferentes.
Los pasos básicos de DMADV son los siguientes:
Definir: Teniendo en cuenta el plan estratégico general de su empresa, defina el objetivo del proceso.
Medir: En este paso se capturan los factores que es fundamental que se cuantifiquen. Estos factores son las necesidades críticas de sus clientes, divididas en los factores que los clientes utilizan para evaluar su calidad. Esos factores se dividen de nuevo por los requisitos de rendimiento que necesita para proporcionar un producto de alta calidad.
Analizar: Revise las posibles opciones de diseño.
Diseñar: Este es el paso de desarrollo de procesos.
Verificar: El nuevo proceso se prueba, garantizando que el diseño cumpla tanto con el proceso como con los objetivos del cliente.
Definir, revisar, identificar, verificar, ejecutar (DRIVE)
DRIVE es otro enfoque de los ciclos PDCA y DMAIC, excepto que no es un ciclo de un diagrama de flujo con un final. DRIVE está diseñado con elementos separados a tener en cuenta durante la mejora del proceso, lo que puede ayudarlo a analizar un problema utilizando diferentes enfoques. Si es posible, ponga a diferentes personas a cargo de cada paso.
DRIVE incluye los siguientes aspectos:
Definir: Determine el alcance del problema, junto con el resultado de la solución.
Revisar: Durante el paso de revisión, decida las métricas después de comprender completamente el contexto y la situación, a través de una revisión.
Identificar: Reconozca los cambios necesarios y las soluciones viables.
Verificar: Compruebe las mejoras propuestas para ver si provocarán los cambios esperados.
Ejecutar: Implemente los cambios, reúna comentarios y realice una revisión.
Cómo elegir la herramienta de mejora de procesos adecuada para su situación
Para elegir las herramientas adecuadas para su proyecto, primero conozca lo que está disponible y lo que hace la herramienta. Luego, conozca su proyecto. Independientemente de la metodología de mejora de procesos que elija, siempre puede sumergirse en otras metodologías y usar las herramientas y técnicas que se adapten a su situación. Las siguientes son diferentes herramientas y técnicas, por qué se usarían y de qué metodología se derivan.
Asignación de procesos
La asignación de procesos, también llamada mapeo y análisis de procesos, se refiere a la creación de presentaciones visuales detalladas de todos los pasos de principio a fin. Estas imágenes ayudan a gestionar los flujos de trabajo. Algunos ejemplos de mapas de procesos incluyen diagramas de flujo, diagramas de carriles integrados en BPMN, diagramas de estado, diagramas de flujo de datos y asignación de flujos de valor. El montaje de mapas de procesos permite a las organizaciones comprender e imaginar los pasos, las entradas, los resultados, los recursos, los miembros del equipo, las fortalezas y las debilidades de cada proceso. Para obtener más información, consulte “Guía esencial para la asignación de procesos empresariales”.
Control estadístico de procesos (SPC)
El control estadístico de procesos (SPC) es la herramienta de la TQM que reduce matemáticamente la variación. El SPC utiliza estadísticas para analizar y controlar un proceso. Mediante el uso de los estándares del sector, se compilan datos de calidad en tiempo real durante la fabricación y se grafican con los límites de control establecidos por las capacidades del proceso. Cuando los datos caen dentro de los límites de control, significa que las operaciones funcionan según lo esperado.
Simulación
La simulación, que actúa como una herramienta poderosa para la mejora de procesos, es una forma eficiente de analizar sus operaciones en una variedad de condiciones. La mayoría de las simulaciones se realizan con un programa de software orientado al proceso específico. Puede insertar aleatoriedad y experimentación en una simulación para ayudar a su empresa a determinar qué harían y los posibles puntos de ruptura.
Kanban
Una de las herramientas de las metodologías de mejora continua de procesos es una herramienta de flujo de trabajo visual llamada Kanban. También puede usar esta herramienta para proyectos que requieren una mejora rápida en proyectos y equipos específicos. Escriba cada paso (en el caso de un proyecto) o proyecto en notas adhesivas, tarjetas o tickets, y organice las tarjetas visuales en columnas que muestren la etapa de cada tarea o proyecto (por ejemplo: listo, en curso y hecho, y pendiente, en curso y completado). Otros conceptos para los tableros Kanban incluyen los límites de trabajo en curso (WIP), que limitan la cantidad máxima de pasos de trabajo o proyectos en cada columna, lo que ayuda a mantener a sus equipos concentrados. Otros incluyen un backlog para ideas y proyectos (a menudo llamado estacionamiento), y el punto de entrega que detalla la cantidad de tiempo que tarda cada tarea en pasar de la primera etapa a la última. Aquí es donde entra en acción la mejora continua: el tiempo desde la primera hasta la última columna debería disminuir. Obtenga más información sobre Kanban aquí.
Análisis de operaciones
A veces llamado investigación operativa o ingeniería industrial, el análisis de operaciones es el estudio de un sistema operativo para mejorarlo. El análisis operativo dispone de seis pasos:
- Describa el problema. Las mejores declaraciones de problemas llegan a la raíz del problema sin plantear soluciones ni explicar qué no es el problema. El formato de declaración del problema debe contener el objeto y el defecto.
- Determine qué datos tiene y qué datos necesita. La recopilación sólida de datos no es para los débiles. Sea extremadamente específico sobre las preguntas que está tratando de responder. Por ejemplo, si está tratando de determinar si la modificación de su producto funciona para sus clientes, haga preguntas específicas sobre la modificación, no si disfrutan del producto. El análisis comparativo analiza las prácticas recomendadas de su sector y de otros sectores y, luego, determina cómo se alinean sus datos.
- Determine los patrones. Algunos datos recopilados son más importantes que otros datos. Si sigue el principio de Pareto, que establece que el 80 % de sus efectos o problemas son causados por el 20 % de sus problemas, o mejor aún, que el 80 % de sus resultados provienen del 20 % de sus acciones, entonces comprende que arreglar algunos puntos débiles tiene un efecto más grande que otros. Los expertos sugieren que un análisis visual de su procesamiento proporcionará una perspectiva distinta a las palabras escritas o al relato de la historia. Tenga en cuenta que pueden ocurrir variaciones aleatorias y pueden no constituir una tendencia. Por último, busque los cuellos de botella que seguramente existen. Puede encontrar cuellos de botella justo después del backlog, donde encuentra clientes insatisfechos.
- Manténgase alejado de las conclusiones precipitadas. Antes de señalar a una persona o decidir algo, asegúrese de que los datos lo respaldan. Tenga en cuenta los efectos antes de culpar a alguien.
- Cree soluciones. Las sesiones iniciales de intercambio de ideas deben ser facilitadas por alguien que pueda asegurarse de que el grupo no trate de obtener una ventaja sobre los demás gritando ideas dispares. En cambio, centre al grupo en una idea y agregue o expanda esa idea en muchos conceptos. Utilice el principio mutuamente excluyente y colectivamente exhaustivo (MECE) cuando divida sus ideas: Las categorías deben ser mutuamente excluyentes para evitar que se cuenten más de una vez y deben profundizarse para crear una lista de todas las soluciones viables. Etiquete una categoría como “Otra” para no perderse nada.
- Realice pruebas. Una vez que determine los ajustes del proceso, pruébelos. Realice ajustes según lo que haya aprendido y vuelva a probar, hasta obtener el proceso de la manera que lo necesita.
Los cinco porqués
Este concepto simple garantiza que, en cualquier problema, mira el valor nominal y pregunta “¿Por qué?” cinco veces hasta llegar a la raíz de un problema. Cada respuesta a un “¿por qué?” forma la base de la siguiente pregunta y está destinada a usarse para el diagnóstico de problemas, la resolución de problemas o en proyectos de mejora de la calidad. Los cinco porqués son más efectivos con problemas simples o moderadamente difíciles. Esta herramienta le insta a seguir una pista específica cuando puede haber varias pistas que necesite seguir.
Descargar plantilla de los cinco porqués
A continuación, le mostramos un ejemplo de cómo podría ser un proceso de cinco porqués:
1. ¿Por qué falló el software?
La base de datos se sobrecargó, lo que provocó la falla.
2. ¿Por qué está sobrecargada la base de datos?
No hay suficiente espacio, por lo que falló.
3. ¿Por qué no hay suficiente espacio?
Tenemos otro software que utilizaba el espacio.
4. ¿Por qué tenemos otro software que utiliza el espacio?
Planeamos que lo compartan.
5. ¿Por qué lo comparten?
Porque aún no tenemos una base de datos exclusiva para el nuevo software.
Este es un ejemplo simplista, pero lo que no ve en las preguntas son las soluciones integradas. Verá una parte de la respuesta profundizando en la siguiente pregunta. Este método es popular, particularmente con los practicantes de Lean, cuando se intenta descubrir por qué ha ocurrido algo inesperado. El propósito de este ejercicio no es culpar, sino descubrir una causa raíz. Puede usar esta técnica por sí sola o como parte de un diagrama de causa-efecto (que se muestra a continuación).
Un diagrama de causa-efecto es una herramienta de visualización que lo ayuda a clasificar todas las causas potenciales de un problema para que pueda identificar sus causas raíz. En la parte superior del diagrama se establece el problema, y puede tener muchas ramificaciones diferentes para las causas.
En este ejemplo, verá cuatro causas potenciales. Debajo de cada una de ellas se encuentran las subcausas. En este caso, hay tres para cada causa, pero pueden ir de una subcausa a muchas. Si usa los cinco porqués, elija con qué causa quiere empezar y luego haga las preguntas. En este ejemplo, se eligió “Método” para la primera causa. Puede ver dónde agregar las respuestas a sus cinco preguntas. Complete más ramificaciones para revisar todas las causas plausibles.
Descargar la plantilla del diagrama de causa-efecto — Excel
Carriles
Si quiere dibujar un solo mapa de procesos en aras de la simplicidad, considere el uso de carriles. Como lo demuestra el nombre, los carriles connotan vías rectas y estrechas de propiedad. Los carriles, que forman parte de la notación y el modelado de procesos empresariales (BPMN), son una forma estandarizada de analizar un proceso para ver quién lo “posee” y dónde se producen las entregas. El BPMN es un lenguaje sencillo y estandarizado. Hay cientos de símbolos que se pueden usar, pero la gran mayoría de los profesionales utilizan solo unos pocos. Como puede ver en el diagrama siguiente, los “carriles” indican quién es el propietario de esa parte del proceso y dónde el proceso pasa a otros propietarios.
Para obtener más información sobre BPMN, consulte “Guía para principiantes sobre el modelado y la notación de procesos empresariales(BPMN)”.
Diagrama de análisis SIPOC
Un diagrama de análisis SIPOC analiza los proveedores, los insumos, los procesos, los resultados y los clientes para definir su proceso. Estos cinco definidores de procesos encabezan cada una de las columnas de un diagrama SIPOC, según los carriles especificados, y muestran cómo interactúa cada una. El alcance del proceso es evidente con este diagrama, que ofrece una vista general. Diseñe su propio diagrama de análisis SIPOC con la siguiente plantilla gratuita de Excel.
Descargar Diagrama de análisis SIPOC — Excel
Mapas de flujo de valor
Un aspecto de Lean es la asignación de flujos de valor, que es una forma de visualizar el flujo de materiales e información a medida que el producto o servicio pasa por su flujo de valor. Se revisa cada paso del proceso en detalle. El estado con el que comienza es el estado “tal y como está” o actual, y puede usar otro modelo para desarrollar su estado futuro. En el ejemplo siguiente, se detalle el tiempo para cada paso de un proceso.
¿Qué son las técnicas de medición de la mejora de procesos?
Existen tres técnicas de medición principales (resultados financieros, una herramienta de evaluación y la opinión de las partes interesadas) para determinar si sus proyectos de mejora tienen éxito. Antes de lanzar un proyecto, debe tener un campo visual y una medición evidentes desde el proyecto hasta los resultados. Se puede usar cualquiera de estos, pero el mejor escenario es incluir los tres.
Resultados financieros: Las organizaciones miden los resultados financieros de diferentes maneras. Ya sea que esto signifique el flujo de caja a corto plazo generado en el balance general o la rentabilidad a largo plazo, reconozca lo que representa la rentabilidad en su empresa. Su proyecto de mejora debe proporcionar un campo de visión desde la mejora hasta la medida financiera o el indicador clave de rendimiento (KPI). Para las medidas financieras específicamente, adopte un enfoque sistemático con una base de referencia, requisitos de datos estandarizados y métodos de cálculo aprobados. Asegúrese de incluir al personal del departamento de finanzas específico para que aprueben su proceso y, así, mejorar la credibilidad. A partir de ahí, desarrolle un sistema de vigilancia, que incluya un informe de seguimiento, intervalos para la elaboración de informes y una lista de distribución.
Herramienta de evaluación: La mayoría de las herramientas de evaluación cuentan con una técnica de puntuación detallada y definida que puede ser de naturaleza más cualitativa. Los criterios de puntuación deben estar especificados meticulosamente. Se recomienda el uso de anotadores consistentes y técnicas documentadas, con factores decisivos de terceros cuando sea necesario. El patrón oro en la revisión de datos cualitativos es cuando hay dos revisores de datos independientes que comparan sus revisiones y un tercer revisor que decide sobre las discrepancias. Las mejoras guiadas por los resultados de la evaluación suelen ser las más exitosas, siempre y cuando los profesionales que realizan este trabajo estén capacitados adecuadamente.
Opinión de las partes interesadas: Las empresas que tienen en cuenta las necesidades y percepciones de las partes interesadas aumentan el éxito a largo plazo de su empresa. Hay muchas partes que tienen interés en su empresa, ya sea la comunidad, los empleados, los miembros de la junta, los clientes o los proveedores. Céntrese en las necesidades y expectativas de estas personas en su plan estratégico a largo plazo para garantizar un plan a largo plazo. De esta manera, medirá la satisfacción y aceptación de las partes interesadas a la hora de realizar y medir sus proyectos de mejora. Las encuestas, los grupos de enfoque, las evaluaciones y los estudios de referencia garantizan que tenga los datos para desarrollar un campo de visión directo a las necesidades de las partes interesadas. Una medida del éxito de cualquier empresa es cómo la ven las partes interesadas.
Desde la perspectiva de la gestión de cambios, medir el éxito relativo de su iniciativa puede aumentar la conciencia organizativa, impulsar más cambios y reforzar el valor y el deseo de mejora.
Organizaciones y recursos de la mejora de procesos
Dos fuentes principales de materiales, conocimientos y prácticas de la mejora de procesos son Lean Enterprise Institute (LEI) y Lean Six Sigma Academy (LSSA). LEI es una organización sin fines de lucro que investiga, educa y publica materiales Lean, colaborando con universidades y otras organizaciones para desarrollar una amplia red para profesionales Lean. La membresía de LEI mantiene a los profesionales Lean al día con sus prácticas y materiales de aprendizaje, y les ofrece acceso a materiales aprobados y a otros profesionales Lean. Si desea obtener una certificación con Lean, hay varios programas que puede seguir, aunque no necesita estar certificado para practicar Lean. SME tiene un programa que es integral en sus conceptos y ofrece varios niveles de capacitación.
LSSA es una academia de capacitación para profesionales de Lean Six Sigma. Son la organización de certificación universal y el propietario del esquema para Lean Six Sigma y ofrecen capacitación para cada uno de los cinco niveles de cinturón de Lean Six Sigma, tres niveles de cinturón de Lean y una certificación de ingeniero automotriz. La organización también ofrece capacitación sobre otros métodos de mejora como Kaizen y TQM. Esta academia se asocia con otras academias de todo el mundo para obtener estándares coherentes, y ofrece tutorías.
Software de mejora de procesos
El software que respalde sus iniciativas de mejora de procesos debe poder usarse en todas las etapas del desarrollo. Ya sea que nunca implementó una mejora de procesos, esté ampliando su programa o mantenga una cultura próspera, el software puede serle de ayuda. Algunas organizaciones buscan conjuntos de software de gestión de procesos empresariales (BPM), y otras prefieren usar software interno que proporcione las herramientas necesarias para gestionar proyectos y proporcione cierta flexibilidad para elegir su propio camino. Si quiere tener un sistema grande e integral, obtenga más información sobre BPM aquí y sobre cómo elegir software para su empresa.
También puede revisar los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), en especial si su empresa está centrada en las operaciones. Estas soluciones tienen dificultades con la mejora continua, pero el software está mejorando rápidamente. Los sistemas de gestión de calidad (QMS) parecen una opción natural para las empresas que quieren instalar programas de mejora continua. Son maravillosos si necesita cumplir con las normas ISO, pero puede que no satisfagan sus necesidades operativas. Para obtener más información sobre los requisitos de las normas ISO que prescriben el uso de un QMS, consulte “La guía definitiva de la ISO 9000”.
La mayoría del software de gestión de proyectos incluye funciones que pueden ayudarlo a armar buenos proyectos de mejora de procesos, utilizando herramientas como gráficos de Gantt, paneles y gestión de recursos sin la tensión de un sistema grande cuyo propósito es ejecutar todas sus operaciones. Una solución buena y ligera debe proporcionar flexibilidad para gestionar las iniciativas y respetar la forma en que cada uno de sus clientes potenciales realiza sus funciones necesarias.
Mejora de procesos y atención médica
La atención médica es uno de los sectores que cambia con mayor rapidez. Brindar atención médica de alta calidad requiere una mejora continua y se traduce en más vidas salvadas y una mejor calidad de atención. El Instituto de Medicina (IOM) ordenó una mejora de la calidad en su informe titulado “ Across the Chasm: Six Aims for Changing the Healthcare System”. Este informe detalla cómo la atención médica pierde la oportunidad cuando brinda servicios a sus pacientes y explica cómo debe cambiar drásticamente. Esta llamada a la acción pide al sector de atención médica no solo que preste atención a las partes interesadas, sino que encuentre constantemente formas de reducir el desperdicio y trasladar esos ahorros a los pacientes. En otras palabras, el sector de la atención médica necesita mejorar continuamente sus procesos. Según el Comité de Calidad de la Atención de la Salud en Estados Unidos del OIM, una de las principales causas de muerte en los Estados Unidos es un error médico adverso que se puede prevenir. Estiman que entre 44 000 y 98 000 estadounidenses mueren anualmente a causa de errores médicos. Johns Hopkins calcula que más de 250 000 personas mueren anualmente debido a errores médicos en los Estados Unidos.
Por lo tanto, los líderes en la mejora de procesos de atención médica tienen una función crítica: si bien en muchos sectores, reducir los errores permite ahorrar dinero y mejora la satisfacción de los clientes, en la atención médica, reducir los errores salva vidas. Estos líderes necesitan muchas habilidades, una de las cuales es poder tomar los datos que ellos o sus departamentos han recopilado y ponerlos en práctica. Otros requisitos necesarios para que un líder de mejora de procesos en atención médica tenga éxito son los siguientes:
Estar integrado dentro de la operación, pero seguir informando a los niveles más altos. Esto significa que la calidad tiene su propia identidad en la organización y, como tal, es creíble y se toma en serio.
Estar lo suficientemente arriba dentro de la organización como para tener influencia, pero tener la autonomía suficiente como para efectuar los cambios necesarios en función de los comentarios de los empleados, independientemente de la administración actual.
Tener acceso a los recursos para efectuar el cambio. El conocimiento sobre cómo desafiar los procesos actuales y hacer estos cambios también es fundamental.
Saber la diferencia cuando es necesario un cambio en todo el sistema, frente a un cambio específico de un departamento o del hospital.
Contar con un patrocinador ejecutivo que crea, comprenda y respalde la intención de mejorar continuamente los procesos.
El último requisito para los líderes de mejora de procesos de atención médica es ser el líder adecuado, en el lugar correcto y en el momento adecuado. Los sistemas de atención médica deben ser lo más perfectos posible. Los líderes deben usar las herramientas disponibles para cumplir con esta tarea. Para recopilar los datos adecuados, usar esos datos en el análisis, almacenar esos datos adecuadamente y lograr una mejora constante, se necesita a la mejor adecuada para el trabajo. A continuación, le mostramos las principales habilidades necesarias para un líder de mejora de procesos de atención médica:
Comunicación: Las personas que realizan el trabajo deben entender los procesos mejor que nadie. También deben poder compartir ese conocimiento y comprender de manera efectiva sus desafíos, ideas y conocimientos. Sea honesto, abierto y escuche atentamente para generar confianza.
Generar confianza: Para que las personas confíen en el líder de mejora, deben sentirse escuchados y aceptar los cambios. Independientemente de que puedan ver o no el futuro, es un requisito ayudarlos a entender la visión y apoyarlos.
Capacitación: Los entrenadores ayudan a los equipos y a las personas a pasar de su estado actual a la visión que tienen para el futuro. Para hacerlo, deben aumentar su autoestima, para creer en sus propias habilidades, pero también proporcionarles comentarios reales para que sepan dónde esforzarse más para mejorar en sí mismos.
Comprender la gestión de procesos: Para realizar mejoras, los profesionales deben comprender completamente los flujos de trabajo actuales, incluidos los pasos, las entradas, los resultados y los recursos necesarios. A partir de esto, puede desarrollar el proceso futuro. Además, recopilar los datos adecuados puede ayudar a crear ese futuro mostrando la causa raíz del problema. Los datos diferencian sus correcciones de las meras conjeturas.
Comprender al personal de atención médica: La atención médica es un entorno difícil y acelerado. Está bien tener una teoría, pero las teorías pueden desmoronarse en el mundo real. Por lo tanto, es imperativo darle al personal de atención médica el respeto y la libertad para hacer su trabajo, y una asistencia eficaz para mejorar su desempeño. Sin su aceptación y experiencia, nunca obtendrá las correcciones que necesita para salvar vidas.
Garantizar el conflicto constructivo y la responsabilidad: La atmósfera que crea es fundamental para el éxito del personal. Cultive un entorno en el que el conflicto esté bien, pero debe ser respetuoso y útil, en lugar de un conflicto desagradable e inútil. La diferencia es la transparencia y el respeto por los demás (y hacia usted mismo). Si bien la información histórica es importante, la perspectiva desarrollada hace que el futuro sea un estado de cero defectos. Además, todos son considerados responsables y todos consideran responsables a los demás.
Tener resiliencia y persistencia: El dicho “Roma no se construyó en un día” se refiere al tiempo que se necesita para crear cosas notables. El personal debe entender que los cambios son continuos y, a menudo, lleva tiempo ver los resultados. Además, a veces los cambios son un desafío y no funcionan de inmediato. Mantenga la fe en que puede producirse un cambio positivo. Los principios de gestión de cambios son sus amigos.
Ver el panorama general: Cuando está en medio de los cambios y los detalles, no olvide comprobar constantemente el panorama general para orientarse. Aquí es donde sus ejecutivos y patrocinadores ejecutivos lo ayudan a asegurarse de que el personal mantenga su panorama general a la vista.
Por último, los líderes de mejora de procesos en la atención médica deben tener cierta capacitación formal. Después de todo, el negocio de la mejora de procesos es una ciencia, y los conceptos pueden enseñarse. La experiencia es el mejor maestro que nos enseña cómo aplicar esta ciencia y capacitación, pero debe empezar por algún lado. Todas las herramientas, técnicas y metodologías que se encuentran en esta guía son un buen punto de partida.
El plan de mejora de procesos
La mejora exitosa de los procesos nunca se produce de manera accidental. Detrás de cada éxito hay un plan sólido, meticulosamente desarrollado y ejecutado. Un plan de mejora de procesos son los pasos que sigue para cubrir todas sus bases y necesidades de mejora de procesos. Para tener éxito con un plan de mejora de procesos, tenga en cuenta dos ideas principales: involucrar al personal desde el principio y hacer que los procesos sean locales siempre que sea posible. Luego, debe hacer lo siguiente:
Comprender la forma en que su empresa se comunica sobre su trabajo.
Elegir una metodología para trabajar durante la mejora de procesos.
Comprometerse con la mejora continua.
Para lograr estas tres cosas, debe pensar en algunas bases:
Vincule todos los procesos al plan estratégico de su empresa utilizando una jerarquía de procesos, que es un mapa que se adapta a todos sus procesos para mostrar un modelo empresarial general. Identifique a un propietario para cada proceso.
Para cada mapa de procesos, identifique quiénes se ven afectados por el proceso.
Desarrolle un procedimiento para garantizar que cada proceso se produzca y se revise.
Realice un seguimiento de los problemas con el análisis para garantizar una mejora continua.
Desarrolle estándares de documentación. La documentación, no el conocimiento tribal, ayuda a garantizar el mantenimiento de las mejoras.
Ahora, puede seguir estos pasos para desarrollar un buen plan de mejora de procesos.
- Elija una herramienta de colaboración de procesos: Puede usar muchos conjuntos de software y herramientas basadas en la nube para documentar su proceso. Primero, descubra qué funcionará para su personal dispar. Busque una herramienta que fomente el uso, la coordinación y la flexibilidad. Su personal tendrá diferentes niveles de capacidad tecnológica. Estos son los criterios para un punto de partida:
- Accesible y compartible
- Colaborativo
- Apto para dispositivos móviles
- En línea
- Integración con otras herramientas
- Múltiples funcionalidades
- Fácil de usar
- Funcional, pero simple
- Desarrolle la jerarquía de los procesos y los procedimientos. La jerarquía de los procesos es una descripción general de todos sus procesos y cómo se vinculan entre sí. Los procedimientos son el modo en el que desea que se creen estos procesos, cuando sea necesario. En conjunto, esta documentación garantiza que su personal pueda crear procesos donde sea necesario, al mismo tiempo que se mantiene consistente y al tanto de la información requerida.
- Identifique a los propietarios del proceso. Los propietarios de procesos son los empleados internos cuyo conocimiento y experiencia los convierten en propietarios adecuados. Estas personas son los líderes informales de su empresa. Asegúrese de que cada propietario entienda su rol y requisitos, y desarrolle y aplique un protocolo de capacitación. Proporcione cierta capacitación en redacción de asignaciones e instrucciones. RR. HH. debe realizar un seguimiento de estas funciones de propiedad.
- Desarrolle comunicaciones en toda la empresa. Si los procesos que ha trazado afectan a toda la empresa, entonces toda la empresa debe entender que se están produciendo cambios. Los propietarios de procesos deben identificarse ante toda la empresa, para que puedan efectuar el cambio cuando sea necesario con el apoyo de sus colegas.
- Desarrolle los diagramas de flujo de procesos. A estas alturas, los propietarios de sus procesos tienen todas las piezas para desarrollar los diagramas de flujo completos. Determine sus procesos actuales paso a paso antes de considerar las ideas de procesos futuros. Considere la posibilidad de contar con una entidad externa, ya sea un consultor o un gerente ejecutivo, para apoyar inicialmente al propietario del proceso. Después de crear el primer borrador, presénteselo a todo el personal para que lo conozca.
- Ejecute sus procesos a medida que se asignan. Este paso, que suele dejarse fuera de la asignación de procesos, garantiza que su documentación y su realidad coincidan. Se considera que la asignación de procesos estabiliza los procesos. Durante este paso, identifique problemas, cuellos de botella o cuestiones que surjan y compártalos con el personal involucrado para obtener su opinión y comentarios. A esta altura, debe tener una lista de posibles mejoras.
- Mejora: Implemente mejoras cuando sea necesario y realista. Algunas mejoras pueden ocurrir lentamente con el tiempo debido a la complejidad de los problemas. Algunas son correcciones fáciles. Para mantener las mejoras, considere la posibilidad de implementar un panel de cumplimiento que el gerente de calidad pueda revisar y auditar con regularidad. Desarrolle intervalos y una rutina regular para el trabajo de mejora de procesos.
Para obtener más información sobre los planes de mejora, para desarrollar sus propios planes de mejora con plantillas gratuitas de Word y para ver ejemplos de planes de mejora, consulte “Plantillas de plan de mejora del desempeño”.
Cómo llevar a cabo un taller de mejora de procesos o servicios
Muchos expertos recomiendan no dejar la mejora del proceso solo a los propietarios del proceso para que desarrollen intervalos de mejora. Dicho de otra manera, puede y debe considerar la programación de eventos o talleres para la mejora de procesos lejos del trabajo regular. La duración de estos eventos o talleres puede variar según cuántos procesos espera mejorar a la vez y la complejidad de los problemas. También podría designar un día al mes o algunos días seguidos para el taller. Para comenzar, siga estos pasos:
Configure: Determine qué procesos se revisarán, quién debe asistir, si necesita un patrocinador ejecutivo, qué comunicará con anticipación, la logística de los eventos y lo que el personal necesita saber sobre las expectativas y los procesos. Los datos recopilados sobre los procesos deben estar disponibles para el evento. Además, esté preparado para las personas que necesiten observar el proceso en acción antes del evento.
Muestre la condición actual: Ya sea que lo muestre en papel o con un programa de software complejo, debe compartir todo el proceso con los participantes, para que puedan comprender lo que están viendo. También querrán saber qué sucede justo antes y después del proceso que están revisando. Las ideas que surgen durante la revisión deben escribirse y estacionarse. Esta revisión debe buscar desperdicios y oportunidades de mejora, así como limitaciones, como los requisitos funcionales.
Rediseñar: Esta es la condición futura. Rediseñe sus procesos teniendo en cuenta los comentarios de los clientes. Comience con la condición actual y asegúrese de que los principios del proceso estén completamente aclarados. Pregunte si cada paso cumple su propósito. Capture las acciones nuevas y los propietarios o cambios de propietarios necesarios. Compare el proceso antes y después. Especifique los pasos, las entregas, el tiempo y los posibles errores.
Llegue a un acuerdo: Asegúrese de que todo el equipo esté presente para publicar el proceso futuro y examinar si se abordaron los problemas, poniendo énfasis en los efectos que el nuevo proceso tenga en sus métricas. Si cuenta con todo el apoyo, cierre el evento. Si no es el caso, puede tener un evento recurrente.
Temas relacionados de la mejora de procesos
A continuación, se presentan breves resúmenes de los temas relacionados con la mejora de procesos destinados a ampliar su interés y conocimientos en torno a la mejora de procesos:
Cómo la automatización robótica de procesos puede mejorar las empresas: La automatización de procesos robóticos (RPA) es la automatización de procesos mediante robots de software o inteligencia artificial (IA). Las empresas especializadas en RPA, o que recurren a RPA para la automatización, citan un aumento exponencial de la eficiencia y la precisión de los procesos de trabajo de back-end que les quitan la carga a los seres humanos por la realización del trabajo de rutina. Muchas empresas han mejorado no solo sus resultados, sino también la satisfacción del personal al proporcionarles a los humanos tareas más desafiantes.
Tecnología robótica y automatización de flujos de trabajo: Algunos expertos citan ahorros de costos de hasta un 300 % gracias a la implementación de la RPA para impulsar sus flujos de trabajo. La tecnología robótica utiliza la IA y el aprendizaje automático para mejorar el ROI y la mejora continua de procesos.
Métricas para medir las mejoras empresariales de DevOps: DevOps es un término combinado para el desarrollo de software y las operaciones de tecnología de la información, con el objetivo de acortar el ciclo de desarrollo de software y alinearlo con las operaciones de la empresa. Algunas métricas para medir lo bien que se está ejecutando DevOps son el tiempo de entrega, la frecuencia de implementación, los tickets de los clientes y el porcentaje de aprobación de pruebas automatizadas.
El software de gestión del desempeño mejora el desempeño de la empresa: Como cualquier empresa de reclutamiento puede decirle, el seguimiento del desempeño es fundamental para el éxito. Los líderes de ventas también pontificarán sobre la tasa de éxito de sus empleados de gran desempeño y cómo los siguen. Hay varios programas de software en el mercado que lo ayudan a realizar este seguimiento. Aunque es posible que solo realice un seguimiento de una parte de su personal, esta actividad puede mostrar una mejora neta para toda la empresa al hacer que las necesidades y los vínculos del personal sean transparentes.
An example of this, comes from Alex Weinbaum, Inbound Marketing Manager at CNG Digital Marketing. “As a digital marketing agency, we noticed there was a disconnect when we onboard new clients,” he says. “Our sales team would successfully close deals and bring on new customers, but our marketing team would need an adjustment period. They needed to get comfortable with the new responsibilities, strategies, and expectations now at hand. Our sales team spent days, even weeks explaining things to the marketing team. To change this disconnect, we now involve our marketing team during the initial sales process. We combine both sales and marketing minds to understand the client and come up with strategies that ultimately make the deal-close process more efficient and successful. They meet with the potential client firsthand and outline a strategic game plan of what the relationship might look like once successfully onboard. We found out our marketing team was now more prepared and comfortable to take on the new responsibilities at hand.”
Se necesitan cuatro equipos clínicos para impulsar la mejora sostenible: En la industria de la atención médica, donde la mejora continua salva vidas, se necesitan cuatro equipos para garantizar el éxito. Estos incluyen su equipo de liderazgo, un equipo de experiencia clínica, un equipo de primera línea y el grupo de trabajo de mejora. Para efectuar un cambio real, estos equipos deben tener en cuenta las prácticas recomendadas, los análisis recopilados y los mejores mecanismos de adopción.
Seis pasos para la mejora de la atención médica: El sector de atención médica, que es más complejo y serio que casi cualquier otro sector, debe abordarse de manera metódica. Para hacer un cambio real, los profesionales de la mejora deben combinar la mejora del desempeño con la mejora del programa, utilizar un análisis de datos adecuado, determinar la disposición al cambio y el nivel necesario de tácticas de gestión de cambios, identificar los equipos de mejora permanente, identificar objetivos claros que se alineen con las prácticas basadas en la evidencia y desarrollar rendimientos de la inversión estimados del proyecto.
Los cinco principios de Deming para la mejora de la atención médica: En lugar de reinventar la ciencia de la mejora de procesos, los profesionales de la salud deben aprovechar los años de desarrollo de la teoría. El Dr. Edward Deming desarrolló los siguientes cinco principios para la mejora de procesos. Aquí están redactados para la atención médica:
- La mejora de la calidad es la ciencia de la mejora de procesos.
- Si no se puede medir, no se puede mejorar.
- La atención administrada gestiona los procesos de atención, no los profesionales de la atención.
- Utilice los datos adecuados.
- Involucre a los médicos.
Tres equipos para mantener la mejora de la calidad de la atención médica: Cambiar la estructura de su organización de atención médica puede ayudarlo a mantener las medidas de calidad, el entusiasmo por la mejora y la responsabilidad. Estos incluyen un equipo de implementación clínica, un grupo de trabajo clínico y un equipo de liderazgo ejecutivo sénior.
Cómo tener éxito con las iniciativas de mejora de la atención médica utilizando personal clave: La aceptación de su personal de atención médica puede construir o romper su iniciativa de mejora. Sin embargo, al ser esta la más difícil de las tareas, debe elegir el personal adecuado para influir en el resto del equipo. Estos miembros del equipo se denominan influencers y deben estar en al menos uno de los tres equipos clínicos, excepto el equipo de liderazgo para la mejora. Elija a estas personas cuidadosamente por el respeto que obtienen dentro de su profesión y lugar de trabajo.
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